九段经理人

九段经理人

《九段经理人》课程布局图：

授课对象：职业经理、新任经理人、储备经理（主管） 标准课时：3天（18课时）

授课方法：九段专享理念讲授+沙盘案例+情景案例复盘+管理视频解析+精品启发游戏

课程纲要：（随课程分享管理者的《九阳真经》，每一段提炼一句“管理真经”）

沙盘导入：《加勒比海盗》

官子篇－共同期

第一段 角色认知

卓越管理能力提升模型图

从管人管事到管心的蜕变：团长、政委还是特种兵？ 案例：海底捞的擒心术

角色定位：经理人的蛮力、权力、威力、魅力四力变化背后角色阶段 轮子理论：上行角色定位、下午角色定位、内部客户角色、外部客户角色 站在不该站的地方：经理人角色错位的四种诟病 视频：《上下之间》解读管理的本质

人的“可燃性”与管理境界：不燃性员工、可燃性员工、自燃性的员工区别 “燃性”与经理人的职业价值 情景案例：快乐清洁工

“问题”是检验管理能力的天平：树不落叶，你将失业 双向讨论：如果你是老板，你最需要什么样的经理人？

第二段 管理精力

精力管理并不适用所有人，但每个人都在管理精力

精力管理是企业管理的孤儿：有管技术的，有管财务的，有管生产的，但谁在管理精力 练习：可怕的时间损害值

精力管理从消除时间的管理的抗性开始

U型座标：“规划”及“实施”才是管理主要事项 精力管理的四种小技巧

1．淘出“时间碎片”，放大单位时间的价值 2．通过合理授权去“占用”别人的时间 3．错峰管理，减少精力浪费 4．先摘低垂的果子，按顺序工作 精力管理的工具方法

1． 四象限法的运用 案例：李经理的烦恼

2． 关键事件法（20/80法则在精力管理上的运用）

3． ABC法则：达成协同的最高境界是把别人眼中的C变成A 4． 生理曲线法：高效时间段与固定时间段的巧用 避免会议成为时间的杀手 会前、会中、会后的时间分配比例

第三段情商驾驭

驭人者先驭己：情绪商数决定你与优秀管理者的缘份

案例：触摸在肩悦在心

什么是情商-技术出身的管理者可以逾越的“硬伤” 管理者情商形成与什么有关？

1．职业成长环境；2. 挫折；3. 家庭 ；4. 朋友 ;5. 学习阅读 管理者驾驭情商的有效途径：

1．注重处理人际关系；2. 乐观豁达 ;3. 积极的进取心 ；4. 善待人生机会 管理者的情商素质：

1．自我意识；2. 自我管理 ;3. 社会意识 ;4. 关系管理 案例讨论：失落的才子

管理者高情商的五大特征及四种误解

4Q境界（AQ、IQ、EQ、SQ）及其相互关系

中盘篇－共建期

第四段管理团队

导入练习：从现场作画看团队意义

狼羊分析：管理团队对管理者的挑战 当爹后才学会当爹：管理者的“被”团队

视频：《北洋水师》看团队高手的激、杀、奖、赦 树立威信的三个层面（六个方面）： 1．权力；2. 工具; 3. 影响

团队管理的四项要务: 了解人、激励人、培养人、感染人 团队管理用人的三大原则

1． 用人是一个过程；2. 用人唯”德”(价值观)；3. 团队匹配与个人价值 分享：左手李鸿章，右手韦尔奇 针对不同员工的四种指导方法

1．单向指导 ； 2. 双向互动； 3. 帮而不卸； 4. 松而不断 激励部属的三原则：共享、赞美、批评 案例：弗兰克的转变

团队管理者的两大要务：“平台”与“人才规划”

第五段协作共赢

案例：范蠡贩马的协作哲学

不协同是应该的，协同不应该？ 跨部门沟通六大障碍及应对策略 案例：窗外的美景 KPI与协同合作的磨合

挖掘价值，价值协同

1．“说服”与“造势”的运用技巧 2．“互惠”的最大化

3．“个人影响力”增强协作三步曲 4．求同存异，寻找合作支点 5．适当让步，不一味追求对方协作

第六段支持上级

支持上级从理解上级开始 谨慎判断上级所处的状态

通过“水上”特征预测“水下”状况 了解上级意图的方法 情景案例：1

与上级融洽相关的秘决 影响上级的两种关键方式 绝对不能对上级说的话

布局篇－共享期

第七段客户导向

视频：《大腕》读客户导向的本质

企业存在的真实意义与客户导向的关系 用“职业化”来实现客户承诺 管理者的“客户”群体分析 数据：职业化在现阶段的真实意义 现实环境对实现职业化的三大阻力 职业化的三大类群及三层进阶 情景案例：1、2

“一次做对”与“多次做对”的本质差异 客户导向与管理执行力的纠葛

第八段管理绩效

绩效管理的本质与绩效管理模式在管理中运用

演练：你（团队）绩效管理的状态 影响“绩效目标一致”的阻力 SMART原则VS“不知道干嘛” 明确“保障性”及“发展性”工作 管理者如何合理分配绩效目标 持续改善：“绩效沟通”与“复盘”

“复盘”的四个关键步骤 培养“庆祝成功”的状态

第九段影响构建 管理到领导的四层进阶

从“北辰理论”看领导者影响力 影响构建的蜕变历程 案例：项羽与刘邦的差异 领导者“软实力”的构建要决 对部属实影响的四个关键层面 影响构建的常见细节误区

复盘篇 －共荣期—持续改善