浅析供电企业项目预算管控中的问题及改进措施 桂【摘鹏（国网安徽省电力公司铜陵供电公司，安徽铜陵市２４４０００） 要】近年来，围绕“一强三优”战略目标，供电企业“坚强电网”建设步伐加快，而项目预算各环节责任主体不明确、项目预算下达时间较 晚、预算进度与时间进度不协调、资金支出“前松后紧”、年底突击用钱等现象一直困扰供电企业难题。这～方面弱化了项目预算管理，降低了电 网资金的使用效率，同时也给资金支付带来隐患和风险。国网铜陵供电公司在实践中，通过运营监控平台全景数据展示，以职能部室为责任主 体，强化项目前期、预算下达、组织实施、考核评价等节点内部报告制度，探索出一套项目预算管控机制，增强公司对各类型项目执行情况的管 控能力，为企业的发展提供了强有力的支撑。 【关键词】项目；预算管控；措施 【中图分类号］ｖ４ｏ６．７ 【文献标识码】Ｂ 【文章编号】１００６－４２２２（２０１４）１５—０１２８—０２ 项目预算指规定使用用途并纳入综合计划和预算管理的 解决措施促进项目预算进度全过程管控。 各类预算，就电网企业而言，具体包括基建工程、技术改造、检 修运维、营销、信息化投入等各项预算。 ２．２项目预算管控的目标 预算是企业内部各部门、各环节统筹规划、协调行动，有效 地聚集各项资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种 １项目预算管控中存在问题 （１）项目管理各环节责任主体不明确。长期以来电力系统 强有力的、有序的集合。预算的协同融合使企业的财务、实物及 内部形成了业务龙头的经营模式。当推行预算管理时，业务龙 人力等资源更加合理分配，以实现企业既定的战略目标。头和预算龙头的矛盾自然凸显出来。一直以来，财务部门将本 年项目预算总金额下达给各业务主管部门，由各业务主管部 门进行分解、切块。这种管理方式造成了上级单位硬性分解下 达的项目往往不是基层单位急需的．自然造成了项目预算执 行迟缓。由于项目主管部门不在财务部，财务部门作为项目预 序号 指标名称 ２－３项目预算控制体系（见表１） 表１某供电公司项目预算执行控制体系 考核标准 指标说明 责任部门 算管理的末端环节．往往只能在执行中过程提醒、监督，期末 进行反馈、考核，由于先天性缺陷，缺乏有效的管控机制。 （２）项目预算下达时间较晚，预算实际执行时间不足。按 计算公式：基建业务预算完成率＝基 基建业务 Ａ：８Ｏ％及以上 建项目支出入账金额／基建项目综 预算全过 Ｂ：６０￣８０％ 合计划下达金额×１００％（支出入账 １ Ｃ：４０￣６０％ 金额取数截止到每月２５日） 发策部、建 程执行完 得分标准：Ａ：８Ｏ％及以上，１００分， 设部 成率 Ｄ：２０—４０％ Ｅ １２Ｏ％及以下 Ｂ：６０～８Ｏ％，８０分，Ｃ：４０～６０％．６０ 分，Ｄ：２０～４０％，４０分，Ｅ：２Ｏ％及以 下．０分 现行通用会计年度计算，预算年度从当年的１月１日始至１２ 月３１日止 由于至上而下的条件制约．国网及省公司往往分 计算公式：技改业务预算完成率＝技 技改业务 Ａ：８０％及以上 改项目支出入账金额／技改项目综 预算全过 Ｂ：６０—８Ｏ％ 合计划下达金额×１００％（支出入账 发策部运 － 程执行完 Ｃ：４０￣６０％ 金额取数截止到每月２５日） 维检修部， Ｄ：２０—４０％ 得分标准：Ａ：８Ｏ％及以上，１００分， 营销部 成率 ＥＢ：６０－８０％，８０分，Ｃ：４０～６０％，６０ 、、 次下达各类项目投资计划．从现在的实际情况来看．第一批项 目的下达时间最早也要到２月底３月初．以后各批次的项目 ：计划下达时间则更晚，基层中甚至会出现７、８月份才下达项 ２Ｏ％及以下 分Ｄ：２０～４Ｏ％．４０分，Ｅ：２Ｏ％及以 下 ０分 ．目计划的情况 项目计划下达时间晚．后面各环节如物资招标 等都受到影响，而进入６、７、８三个月后，各级供电企业又进入 迎峰度夏时间．停电检修等均受制约．最终影响到项目全年的 预算执行进度 计算公式：营销业务预算完成率＝营 营销业务 Ａ：８０％及以上 销项目支出入账金额／营销项目综 预算全过 Ｂ：６０—８０％ 合计划下达金额×１００％（支出入账 ３ Ｃ：４０—６Ｏ％ 金额取数截止到每月２５日） 发策部、营 程执行完 得分标准：Ａ：８Ｏ％及以上，１００分， 销部 成率 Ｄ：２Ｏ～４Ｏ％ Ｅ：２Ｏ％及以下 Ｂ：６Ｏ～８０％，８０分，Ｃ：４０～６０％，６０ 分．Ｄ：２０—４０％．４０分，Ｅ：２Ｏ％及以 下．０分 （３）预算进度与时间进度不协调 预算执行进度在上半年 往往较低．明显低于序时进度，且偏差度越来越大．造成下半 年集中入账，项目预算执行呈凹型曲线，从而影响年度项目执 行的均衡有序和预算目标的完成。 （４）项目预算进度受前端各环节影响较大。除项目创建率 外（主要是年初大部分项目均需创建完成），合同履约、物资领 用等环节完成率一般均低于时间进度．这直接导致了项目预 算远低于时间进度 计算公式：大修业务预算完成率＝大 大修业务 Ａ：８０％及以上 修项目支出入账金额，大修项目综 预算全过 Ｂ：６０—８０％ 合计划下达金额×１ｏ０％（支出入账 发策部运 ４ Ｃ：４０￣６０％ 金额取数截止到每月２５日） 维检修部程执行完 得分标准：Ａ：８０％及以上，ｌｏｏ分． 、 成率 Ｅ：Ｄ：２０～４０％ 营销部 ２Ｏ％及以下 Ｂ：６０—８０％，８０分，Ｃ：４０～６０％，６０ 、分．Ｄ：２Ｏ一４０％．４Ｏ分，Ｅ：２Ｏ％及以 下．Ｏ分 ２项目预算管控目标描述 ２．１项日预算管控的范围 项目预算由负责相关业务管理的预算责任部门根据业务 发展计划编制，并报送财务部门（预算管理办公室）统筹平衡。 建立项目预算执行进度过程管控机制．主要包含各类项目预 ３关键节点控制 （１）建立健全内部管理及控制制度，组织机构、人员设置 合理有效。推行预算管理统一审批，强化预算业务数据，加强 预算工作的业财融合。实行持续培韧Ｉ计划．根据预算流程的改 变及管理信息系统的变化，确保上岗人员能满足系统正常运 行的需要 算的计划进度编制，执行进度分析，进度关键节点的管控等。 明确各流程节点的跨部门职责界面．找出进度滞后原因．提出 （２）建立项目总负责人制，实现项目全过程管理项目。总 负责人制就是在项目实施的全过程中，指定的、单一的项 镬蠹每 ２０１４年８月上 刍议建筑工程弱电智能化的应用以及管理 高青，路昊明，高敏（江苏吾能电子科技有限公司，江苏南京２１０００９） 【摘 要】在建筑工程中所用动力可以分为强电动力和弱电动力。而建筑弱电工程是推动我国智能化发展的重要工程，是建筑电气工程的重要 组成部分。弱电系统对提高建筑的整体服务能力具有重要的作用，同时能够增强建筑物与外界的信息交换能力。因此，研究建筑工程弱电智能 化的应用，并在此基础上做好建筑智能化弱电施工的管理工作，对提高建筑电气工程的工程质量，促进我国经济的发展具有重大的意义。 【关键词】建筑工程；弱电智能化；应用；管理 【中图分类号】ＴＵ８５５ 【文献标识码】Ｂ 【文章编号】１００６—４２２２（２０１４）１５—０１２９—０２ 刖亩 随着我国科学技术的不断发展，被应用到建筑工程中的 智能化技术越来越多．弱电智能化系统就是其中一项。弱电智 能化系统包含的技术很多．其中主要有：通信系统、广播音响 系统、电视接收系统、安全防范系统等。建筑弱电智能化系统 所涵盖的技术很多、在建筑智能化弱电施工过程中经常会因 为系统施工线路、材料的质量以及施工设备等环节出现问题 而影响工程的整体质量，因此，做好建筑智能化弱电施工的管 理工作是非常有必要的。 ５、电子巡更系统 图１智能化建筑工程中的弱电技术 １智能化建筑工程中的弱电技术（如图１） １．１通信系统 １．１．１电话通信系统 息资源等 弱电技术在计算机网络系统中的应用，使计算机网络 能够与外界数据往来．建立远程通信网络．实现信息资源共享。 １．１．３综合布线系统 电话通信设施可以按照传输媒介的特点分成有线传输和 综合布线系统是智能建筑的基础系统．是为完善传统布 无线传输。而采用弱电技术进行传输的主要是有线传输。有线 线的缺陷而被提出来的，它是一种用于满足目前和将来智能 传输的工作原理：①采用将语音信息转换成电流模拟量形成 建筑布线需求的具有全新概念的布线系统。综合布线系统是 其中主要包括：工作区子系统、管理间 模拟传输．如普通电话；②利用数字编码的方式将语音信息转 由多个子系统组成的，换成数字信号，从而进行数字传输，如程控电话交换机。 １．１．２计算机网络系统 子系统、楼宇子系统、水平（垂直）干线子系统和设备间子系统 等。它采用的是组合压接的方法，以星形布线来拓补结构，并 遵循ＥＩＡ或ＴＩＡ标准模块化的设计原则，使综合布线系统更 计算机网络的组成部分包括：主机、通信线路、路由器和信 目负责人作为该项目实施的总负责人和执行人，对项目实施 成情况负责的一种运行机制，特别适用于多部门、多环节、多 头管理的项目管理过程。 控，梳理业务需求，设计取数模型，开展逻辑校验，将分散在 运营监控平台上的预算执行情况应能层层穿透，直至每个项 目的各个环节，并追溯到前端数据，真正实现项目在需求提 报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用等各环节预算执 行信息的全面反映 同时．运营监控平台建立项目预算执行各 环节时效性监督机制，进一步加强数据治理。由运监部门对预 进行全程策划、全程监控、全程管理、全程协调，并对项目的完 ＥＲＰ系统的项目预算信息集中整合至运营监控平台。发布在 （３）实施一个周期内“项目清零制”。所有项目资金计划在 期末通过系统自动进行清零．各单位需要跨周期结转的项目， 必须报归１２＂部门审批下达．由财务部门增加项目预算额度后 执行．避免跨周期项目资金计划不断叠加，实现项目计划与周 期内预算的有效衔接。 算执行中滞后的环节进行发布，督促各部门分析、整改。按月 通报项目预算执行情况，对市县公司各类别项目支出进行在 线排名，及时开展预警分析，提高了对业务实施的实时监测和 管控水平 ４改进方向和策略 （１）对项目实施过程进行深入－ｋ＇４析，找到每个业务环节的 责任主体，理顺各层级管理界面，物资、基建、计划、预算等专 业实现有效衔接。建议非基建类工程项目可以参照基建Ｘ－程 项目明确各环节责任主体，分阶段进行管控。 参考文献 ［１】乔雪莲．项目预算管理中存在的问题及其对策［Ｊ１＿中国国土资源经 济．２００８（０２）． （２）对不同阶段下达的项目预算按“滚动周期”考核，例如 今年８月下达的项目预算完成节点应该到明年８月份，这样就 ［２］肖小苏．关于加快项目预算执行进度的研 ＪＪ＿会计之友，２０１２（１２）． 避免了各基层单位为了完成考核指标，而在年底匆忙入账造成 的各类风险。同时也充分利用了国网公司年初各类招标批次。 （３ 以运营监控平台为载体，建立项目预算执行情况全景 展示，推进项目实施全链条跟踪。应坚持项目预算全链条管 收稿日期：２０１４—７—２０ 作者简介：桂鹏（１９８３一），男，助理会计师，大学本科，主要从 事供电企业预算管理相关工作。 簪
