PMP辅导笔记各章要点二(原创)

PMP考试之：何为项目？

何为项目？PMBOK引论描术了项目特征： 1、 临时性；

2、 独特的产品、服务或成果；

3、 渐进明细：如，项目范围在早期被描述出来，并随项目的进展而更加详细。

项目：业主、承包商（合同）。自已公司是二者兼任的情况：如公司为市场开发一个新产品。

说明：PMP中的“项目”应作为实际项目的模型，一种理论框架，它用于指导实际项目管理。从这点来讲，实际项目常常是“泛项目”，特别是项目范围往往不明确，国内项目环境还不充分，项目管理存在其它的组织结构的制约等等。因此，就产生了PMP不能指导实际工作的误解。

在学习PMP时，明确PMP项目和实际项目的关系对于通过考试很重要，一个是“理论”一个的“实践”；一个是“模型”一个是“应用”，不要生搬硬套，钻牛角尖对应对考试和学习都不利。记住：要学活用活，考试时以PMP的理论为准。

PMP考试之：认识利害关系者的利害

项目利害关系者（有时也叫项目干系者、涉众等）：个人或组织，范围比较大。对其管理决定项目成败。

项目管理中的需求：与产品的需求不一样，它是关注项目利害关系者（已识别的是需要，未识别的是期望）。通过项目利害关系者分析和管理，来记录需求。记录需求，使之后保证满意。项目需求由项目干系人确定，而不是由客户确定（这是产品需求），项目的成功主要依赖于客户的满意（不仅是接收）。

因此，项目经理要认清项目利害关系者的重要性，要围着项目利害关系者转。

PMP考试之：项目的生命周期

关于生命周期模型，你很熟悉软件生命周期的各种模型，这里就不去谈了。

PMP中的项目管理是一个理想状态的管理模型，其中一个子模型就是项目生命周期。 项目生命周期：分为项目阶段，顺序排列、互不重叠

项目阶段：分为项目活动，顺序排列、可以重叠（如快速跟进）。

在进入下一阶段前，应确保达到了阶段的目标并正式接受项目交付成果，即：审核项目绩效和可交付成果，但下一阶段的工作可以在审核成果之前开始正式的阶段结束并不包括对开始下一阶段的批准。 PMP中有一个模型图,这里就不画了.

PMP考试之：项目失败问题在谁

为了得出项目失败的责任，我们先看一下职责吧。

1、PMO：与项目经理的目标不同，驱动的需求也不同，它是关注组织母体和总体商业目标（老板导向），授权成为项目初始阶段的决策人。

2、高级管理人员对组织的组合管理负有责任。组合(portfolio)：便于有效管理而组合。

3、项目的成功是一个目标，这个目标给到项目经理，这就是目标管理：是一个管理领导体系，量化目标，定期评审。在公司管理层的支持下进行。目标管理就是为了确定实践目标和使目标更清晰。

通过上述分析，项目的失败不是管理层的问题，也不是PMO的问题，主要是项目经理的问题。管理层是授权和决策。 项目失败的原因：主要是项目管理太差（管理过程不到位）。是项目经理的（而不是管理层的）项目管理水平。

项目早期的不确定性最高，不消除不确定性，项目就没有把握，这时项目经理就要把丑话说在前面，否则就是项目经理的责任。作为项目经理要看清项目的三重约束：项目范围、时间、成本；你接手了一个项目，胜算几何？

PMP考试之：项目的组织结构

社会具有组织结构，企业追求稳定的组织结构，而项目的多变的、临时的，这两者不相配，项目的组织结构应适应项目，以项目的组织结构与企业的组织结构之间的关系来对项目组织结构分类。 与项目组织结构相关的知识点有：

1、职能型：如果项目风险很小或绝大部分工作是由一个职能部门完成时，有效。对专家（如高科技领域）易于管理；有“家”。高科技领域的研究用职能型，高科技领域的经营用矩阵型。 2、项目型组织：对高风险的项目非常有效。有利快速决策。

3、矩阵型：项目经理和职能经理共担责任、设定工作优先级并管理人员工作。加强了项目经理对资源的控制（相对于职能型而言）。员工在做项目的同时还要做日常的部门工作。信息流畅通（水平的项目信息和垂直的技术信息），而沟通复杂。很多冲突来自于双重汇报体系。

职能组织关注技术、方法和改进，利于专家成长和知识库建立； 项目管理关注规划、领导、监督与控制。

复合型组织：大多数现代组织（涉及多个项目的大型组织）在不同层次上要用到所有的结构。

项目联络员（职能型中）没有决策权；项目协调员（职能型和弱矩阵）有一定的决策权。职能经理决策的内容会被告知他。 项目组织结构：一般假定项目是在矩阵组织中实施。

PMP考试之：项目管理过程/组

项目过程：项目管理过程（如何管理项目）不同于面向产品的过程（如何生产项目产品）。 过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有过程。 过程间的相互联系与交互作用：不同程度相互重叠；监控过程贯穿始终。

项目管理过程组直接源于（PDCA）“计划—执行—检查—行动”循环（舍瓦特、戴明），书中有一个图，说明项目管理过程组（5个）的循环关系，图略。

1、启动过程组：定义和授权一个项目或一个项目阶段。

项目章程获得批准，项目就得到了正式授权，项目团队可以帮助写章程。各阶段重复启动过程。 2、规划过程组：定义和细化目标，对实现这些目标和项目范围所需的一系列行动进行计划。

“滚动式规划”，重复多次的连续过程，但不能无止境。利害关系者参与（创造条件），很多（20个）管理过程 3、执行过程组：整合人力与其他资源，以实施项目管理计划。 实施项目活动；协调人与资源；实施批准的变更

4、监控过程组：定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。

定期观察与测量项目的实际执行效果，发现偏差；控制变更；建议预防措施。 整体变更贯穿项目的始终。有效的整合强调在主要交接点进行有效沟通。 1、 收尾过程组：正式验收，正式结束项目或项目阶段的所有活动。 区分两个收尾：

合同收尾过程支持项目收尾，项目收尾强调经验教训的收集。 项目收尾为没有解决的争端制定解决流程（合同收尾后进行诉讼）。

书中有一个表描述：项目管理过程组（5个）、项目管理过程（44个）、九大知识领域（9个），此表要默写下来

PMP考试之：解读流程图

PMPBOOK中，按九大领域组织流程图，对如IT人士来说，读流程图应不成问题，以图4-2（项目的整体管理领域）为例，解读此流程图：

1、4.4、4.5、4.6组成一个循环；

2、4.3为各过程制定分计划，并合并成项目管理计划； 3、各过程的变更请求都拿到4.6来审批 4、范围说明书在范围定义过程中完善

5、项目的主体在于执行，管理过程为“指导与管理项目执行”，输出工作绩效信息供各监控过程使用 6、项目收尾：从“程序”上定义行政收尾和合同收尾，具体工作又到其它过程中做 大家按此思路对其它流程图进行解读，对于整体掌握PMP知识很有好处

PMP考试之：项目管理的主要文件

项目要完成产品或工程，必然有大量文档，这里从管理角度来看看有哪此文档。

三个主要项目文件： 一、项目章程：

包含许多内容（1、需求及项目理由；2、委派项目经理；3、总体里程碑；4、相关的假设与约束；5、利害关系者影响；6、总体预算），是项目组的第一个重要文件。至少含项目经理与职能经理的责任与权利。 制订时，要收集组织过程资产（特别是历史信息），作为输入

二、项目范围说明书

1、项目目标：可测量的成功标准，强调该项。不包括WBS（WBS是之后，是范围基准），注意：项目目标不在项目章程中。 2、产品范围说明书：注意是其一部分，并逐步详细 3、项目要求说明书：必须满足的，重要性的排序 4、项目边界：包含或不包含来描述

5、项目交付成果：也包括附带成果（项目管理报告和文件），（精确描述称为规格specification） 6、产品验收准则：

7、项目制约因素：选择（如合同条文） 8、项目假设：假设以及不成立的潜在后果 9、项目初步组织： 10、初步确定的风险：

11、进度里程碑：强制性日期作为进度约束因素 12、资金： 13、费用估算：

14、项目配置管理要求： 15、项目技术规定说明书： 16、批准要求：

初步项目范围说明书：首先，项目管理信息系统和会见发起人

企业环境因素，包括各类制度等，如：公司工作授权系统

三、项目管理计划：

1、所有的管理计划（9个：8个领域的管理计划加上过程改进计划），统称为补充管理计划，来自于其它知识领域的的管理计划。

2、其他基准：里程碑清单；资源日历；进度基准；费用基准；质量基准；风险登记册（没有范围基准）。

PMP考试之：前期项目经理考虑的事

1、项目经理的本职工作：整合。在不同的方案、相互竞争的目标之间进行折中平衡。既不能牺牲任何项目目标，也不能伤害任何项目利害关系者——职业责任。

2、项目计划编制方：指导的结构化方法，简单的如标准化表格和模板，复杂的如模拟。

3、在作关于顺序的题中，人员要先到位，项目经理应尽早委派（先委派，项目章程中授权）

SOW（项目章程的主要依据之一）由项目发起人提供，“做什么”——产品范围；“我们为什么需要这个项目”——商业需要；“哪一个项目比较好”——战略计划。

4、项目管理计划中各子计划中，进度管理计划和成本管理计划不是对应的管理过程的成果，而是直接在其中。范围基准不是项目管理计划的一部份。

里程碑：活动定义的成果，主进度里程碑可以在项目章程和范围说明书中找到。 5、项目的组织特性是项目经理的考虑。

6、项目筛选的重要标准：现实性（组织的条件，风险因素，可接受的失败风险）。

PMP考试之：项目整体变更管理原则

变更必须是正式的

必要的变更由适当级别的人批准，项目经理一定要设法避免那些没有必要的变更。

评估影响是面临变更时的首要工作；在核准变更之前应审查所有备选方案；处理变更时，要“重新规划”。

客户的变更处理：首先得到正式的变更申请；把变更纳入合同变更控制系统；然后进行整体变更控制；最后你才去CCB或发起人那里。

通过整体变更：1）确定变更是否已发生或要发生；2）必要的批准和管理；3）批准的变更如果影响基线时，要修改基线。 基准的变更通常需要得到CCB的批准。项目经理可以进行小幅度调整。而对紧急情况，项目经理可以实施应急计划，但要事先定义（“自动批准”）。

紧急情况下，项目经理有权决策变更申请（没有时间让其他人参与）

整体变更控制计划的总和构成项目范围

要保证产品范围的变更反映到项目范围中来，而不是反之。

项目计划要不断地进行更新以反映项目的修改（批准的变更），并将变化通知给项目干系人。 范围将有多大变更，只需将变更请求同WBS比较（不必与项目计划比较）

项目变更控制是以基准计划为基础，按照基准计划持续不断地管理变更，否决或同意新的变更，并把这些变更反映到基准计划的修订中。

提交变更系统的变更，不应是口头的。应是书面的。

变更控制系统的三项：文书工作；跟踪系统；授权批准级别。另二项：定义的自动审批级别；CCB的权力和责任描述。 项目变更的三大起因：项目目标初次评估出错；可交付成果的新信息；新的要求； 项目经理对于变更，最应关注：防止不必要的变更（尽量不变更的心理）。

项目接近完成时（项目后期），对变更一定要先研究备选方案（双方满意），对于卖方而言，变更能另签合同最好。 项目经理处理变更时，团队会议是不必要的。

PMP考试之：项目的管理系统

系统结构>项目管理信息系统>配置管理系统>变更控制系统。（范围变更应遵循配置管理系统，如果答案中没有变更控制系统） 项目管理信息系统，从头到尾支持项目，它帮助项目计划的制定 允许自动认可是变更控制系统的一个功能。

工作授权系统：正规的批准工作的程序，保证工作在正确的时间以一定的顺序完成。 上面是从管理角度，逻辑上看应有的管理系统。作为IT企业，实现这些系统应该不难。

PMP考试之：项目经理的“软”知识

项目经理需要许多“软”知识，下面从考点角度列举一些： 会议是“软”工具

民主式管理：强调参与和创造性，但要防止少数人的正确意见被淹没，对紧急情况的处理也不利。 受尊重：责任、自尊、认可、平等、成就

赫茨伯格：一些因素（保健）不满足时会导致不满，但不会降低工作热情

状态评审会议应不定期举行，开始时多些（确定目标和方法），执行阶段可少些，收尾阶段可多些来避免松驰 目标管理：明确目标，经常评估。它不涉及/不强调风险管理。 指导与管理项目执行：软技能，执行，收集并记录 监控项目：不进行变更的决策，但提出建议。 状态会议是工具，不是

PMP考试辅导之：项目范围管理流程图

项目范围必须界定清楚或在可控之列，项目经理的经验往往在这里得到体现。 PMBOK书中图5-2，理解：

1、 范围定义中要对利害关系者进行分析，对需求进行选择和排序，写出要求说明书

2、 项目范围说明书（内容见上），可交付成果+必须开展的工作，项目目标，项目边界的基准。不仅仅是“范围”

3、 范围基准：对项目范围说明书、工作分解结构与工作分解结构词汇表打基线（批准）。

4、 范围核实verification：正式验收，已完成但尚未验收的也要记载下来，并附上理由。工具为“检查”（inspection），也可以称为：产品审核/评审（product review），审计(audit)，（walkthrough）它们表示检查的不同侧重面。产品核实verification：确认所有的工作已完成。

范围规划中，工具中有模板、表格与标准，其它过程没有此工具。

范围定义中，工具有：产品分析（产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术）；其它方案识别（找不同的办法，用头脑风暴）；利害关系者分析（需要、需求、期望，重要性，量化）；当然，还有专家判断。

PMP考试之： WBS----项目管理的基础

项目的范围如何溶化在项目的过程中？

WBS的过渡桥梁作用：相关项目计划编制的输出通过WBS来用于资源计划的编制（即WBS是其输入）。 WBS与职能组织之间的联系：成本账目矩阵

WBS是基准文件，在项目计划中的级别是能够进行管理（能被测量的控制级别）；又如判断 项目的硬性指标：范围、进度、费用、质量和风险，一般是以正式文件明确责任； 项目的软性指标：资源和沟通是可协调，多数情况下是弱化处理。

通过初始的项目计划，选择最合适的项目组织形式（确定每项任务的负责职能部门） 项目收尾时需要评估项目的有效性（成功或失败），通常举行绩效评估会议。

WBS有用于：帮助组织工作；防止遗漏工作；作为项目估算的依据。

WBS是面向可交付成果的工作层次分解。它组织并定义了整个项目范围。它使用账户编码（会计账目编码Code of account）来标识，而不是索引。

WBS、控制账户与工作包，它们的关系。 如下为两个规划组成部分：

1）控制账户CA——一种管理控制点，整合点，绩效测量点，与OBS中的单一组织单元相关。 2）规划包：在控制账户与工作包之间。当项目范围书不够充分时。 WBS包含在项目计划之中，位于实施控制的层次。

项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，是进度表中的组件，但不是WBS的组成部分。

分解：两次，1）WBS分解到工作包（两周法则：大小，只报告是否完成；一个人能完成，不能作为分解到足够细的标准，因为没考虑时间）；2）把工作包分解为活动（活动定义过程）。不同的分解结构：WBS、OBS、BOM、RBS（按风险类别排列） 任务是一个通用术语，表示项目中的最低努力层次。

PMP考试之：项目的范围变更

范围变更的5个来源：外部事件；产品范围中的失误或漏洞；项目范围中的失误或漏洞；增值变更；实施应急变更或权变计划。 产品的范围变更一般是外部提出，项目经理很少提出。在参与计划制订时（一般很少参与），职能经理只是关注技术事宜。 审核范围变更对其他项目目标的影响，即整体变更控制。 产品特征不断改进时，要与项目范围定义进行协调 评估范围变更程度需要与WBS（基准）比较 项目筛选模型的最重要准则是可实现性

范围陈述：作为项目干系人的共同理解（用于报告），作为以后决策参考

由于范围的特点，项目章程由项目外的经理颁布，不能由项目经理颁布，职能经理一般也不颁布（他有许可权）

PMP考试之：项目时间管理流程

PMBOK中图6-2，理解：

1、 一条直线：活动清单（活动定义）——项目进度网络图（活动排序）——活动资源要求和资源日历（活动资源估算）——活动持续时间估算——项目进度表

2、 活动，为“计划活动”，即项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，分解工作由负责这一工作包的项目团队成员完成

3、 控制账户：高层管理人员的控制点（工作包之上的管理点），1）在工作包还未得出时用做规划的基础；2）付出的努力，记载于某一控制账户计划中。 4、 PDM（AON）、ADM（AOA）

5、 资源平衡：稀缺资源首先分配给关键路线上，“资源决定法” 6、 项目日历：编排工作日或工作班次的日历

国家法定的休息日一般不被记作工作日，被称为逝去的或消逝时间。

资源日历：如某些天里工作的劳动合同，对关键资源尤为重要（作为进度计划的一重要部分）

进度基准：打基线，批准的项目进度表。人员流失导致要变更进度基准。进度基准修改的两大原因：范围变更；估算的变更。 进度与范围的交换：控制进度是控制范围的一种有效方式

许多领导总是将计划狭义理解为进度安排，因此，你要仔细体会。

进度管理计划包含在项目管理计划之内（或从属），不在时间管理过程组内输出（完成），但在此更新。 规划组成部分：控制账户、规划包

计划活动：是活动定义的最终结果，是项目进度表的单个组成部分（基本单元），不是WBS的组成部分。 活动属性和里程碑都用于进度模型。

依赖关系三种：强制性、可斟酌处理的（优先选用、软逻辑）、外部依赖

假设情景分析（不利条件下的应急和应对计划），模拟（多种假设）关注概率分布（蒙特卡罗分析）

资源平衡用于已用关键路径分析过的进度模型中，关注共用或关键资源、均匀使用资源。稀缺资源首先分配在关键路径上（资源决定法），还有资源分配倒排法。

关键链法：关注管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。资源制约进度表经常改变了关键路径。 进度基准：批准的项目进度表。

PMP考试之：从活动图到进度表

进度表源于活动图，你知道不？ 事件与里程碑没有历时，不需要资源。 关键路径的总浮动时间为零或负值。 标准差越大，则风险越大。

正态分布中，一个标准差时：68%，85%，15%

三点估算（PERT）公式：（1+4+1）/6，（P-O）/6，对于一组：计算平均值和标准差 关键链法CCM：在资源受限时，调整项目进度（调整网络图）。

使用资源平衡是想减少资源的过度分配（利用资源直方图）。一般在非关键路径上用。

快速跟进（并行）会导致返工和风险增加。

压缩通常增加成本（增加资源导致），损害成本绩效；也可能节约成本（节约固定成本）。 活动资源估算、活动历时估算：估算是一项专家工作。接手时首先要进行资源和历时的估算。

画网络计算：正向计算、反向计算、超前与滞后。注意以0起，还是以1起。路径汇聚处易发生重大风险。 活动历时=生产率*工作量/资源量。

总浮动时间：对活动而言，最早开始可推迟的总量（不延误完成日期）。用“总浮动时间”

自由浮动时间：不推迟紧随其后的下一活动的最早开始时间的前提下（不干涉别人的自由），活动可以向后推迟的时间长度。 自由浮动时间与总浮动时间不同，与其无关，也与项目完工日期无关。 评估影响作出决策是项目经理的责任。 时间分析与估算无关。项目费用管理

题中“不是需要的信息”指：不是输入（依赖）

大项目经理（管理几个项目经理）负责为每个项目安排进度和分配资源，重点关注进度的滑移和进程中的存货 在进度编制方面，CPM（关键路径法）是最简单的，它只关注最早/晚时间及浮动

重新制订基准会丢失项目安排的历史数据，应作为最后手段小心使用。如果进度延期非常严重以至于需要实际的数据来测算绩效，就需要重新制定基准。

修正/修订是一种进度的更新，它导致开始或结束日期的变更（通常由范围或估计的变更而引起）；采用新目标进度是进度修正的常用手段。注：修订实际上没有重新制订基准，而只是调整几个时间点。 子网络：相同或几乎相同的活动的重复，建立模板，存档复用。

赶工时，赶工往往会影响预算。应关注每个能够赶工的关键活动的成本和时间斜率（=（赶工成本-正常成本）/（赶工时间-正常时间）），负数时，代表时间减少，成本提高。

条件图形法（如GERT）：提供回路（重复）和条件分支（如软件测试与修改） 进度计划（即进度基准）与进度管理计划不同

PMP考试之：项目费用管理

对于小项目，费用估算和费用预算可以视为一个过程。 通过控制账户将WBS与组织的会计系统连接。

初期项目估算为粗略估算（量级估算）（ROM）：-50% ~ +100%，后期（确定性估算）：-10% ~ +15% 质量成本用于费用估算 费用组成关系表： 利润 管理储备 已分配 管理控制 项目经理控制 合同价格 项目预算 成本基准 未分配 应急储备 计划值PV（BCWS）；挣值EV（BCWP）；实际成本AC（ACWP） Budget Cost of Work Performed (BCWP) 已完成工作预算费用； Budget Cost of Work Scheduled (BCWS) 计划工作预算费用 如果项目终止，则（AC-EV）为沉没成本

绩效衡量分析及预测技术（挣值管理，计算公式）： 费用偏差CV=EV-AC；费用绩效指数CPI=EV/AC 进度偏差SV=EV-PV；进度绩效指数SPI=EV/PV

非典型偏差：ETC=BAC-EV 典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI

完成时估算：EAC=AC+ETC=BAC/CPI，对整个项目成本修正后的估计值（基于当时的绩效） 成本估算：大致成本

成本预算：合计，并建立成本基准（按时间分段，即成本日历）

1）量级估算（order-of-magnitude estimates，-25%~+75%，概念估算，可行性估算）； 2）预算估算（budget estimates, -10%~+25%,自上而下，类比估算，设计阶段要达到的要求）； 3）确定性估算（definitive estimates，-5%~10%，自下而上，详细估算，WBS估算）。

如何测量项目进展：1）开始结束（50/50，20/80，0/100最保守）；2）分摊投入；3）人力投入量 50/50为EV提供了统计概算的好办法。

Expect(EXCEPT):表示哪种问题你最不希望碰到。 赶工：通常使项目绩效变糟。

在一个大项目中，成本基准是定期变更（如，一年两次）

管理层面的培训分配到项目中，是间接成本。项目团队的培训则是直接成本。

费用估算的工具中不提专家判断（即不算作工具），实际类比估算是一种专家判断，精度较低（一般仅提供成本的量级），类比估算是自上而下的，不是采用实际历史成本。

间接成本（一般管理/行政成本）是通过分配到项目中，如警卫费、电费，如何分摊不在项目经理的控制之下。 项目的范围变更，导致成本基准的变更，这时应发布一个新的预算

CPI被证实是精确和可靠的预测工具，能对项目成本快速作出统计预报。在完成大约20%后，总的CPI改变不会超过10% 如果可能，项目估计应在项目预算之前准备好 累积成本曲线（S曲线）：CVs

价值工程：分析设计、决定其功能、评定怎样有效提供

WBS：是资源计划的主要输入项，从其它计划过程中得到的任何相关输出应通过WBS提供 完工估算是基于项目绩效和风险量化

挣值概念的基本缺点是无法提供已完成工作的百分比的精确估计。通常用50/55，20/80甚至0/100原则弥补估算精度带来的风险。 管理偏差是项目经理的职责。

计划评审技术（PERT），估算=（乐观+4最可能+悲观）/6 参数模型估算，如通过每平米租金计算办公室的租金。

PMP考试之：项目质量管理

质量被定义为符合要求、规范且适用。

质量规划过程会产生两个计划：质量管理计划、过程改进计划。在整个项目期间，定期进行。 质量管理计划能提高项目的效率和效果，并为项目干系人提供额外的好处。 质量管理：通过利害关系者分析，将其需求、需要转化为项目范围管理中的要求。

质量与等级的区别。质量——一套固有的特性满足项目要求的程度；等级——对一类产品的分类，拥有相同的功能用途，但是技术特性不同。

产品实用性：可靠性和可维护性

质量属性：可以是客观的或主观的。是产品设计、建造和测试的具体特性。 合同规范是明确表达的需求，而客户可能有隐含的需求。

要点：顾客的满意程度（让客户满意，同时需要：符合需求、适合使用）、预防胜于检查（质是出自计划、设计和建造，而非出自检查）、管理层的责任、持续改进（计划——实施——检查——行动，由休哈特提出，戴明完善）

实验设计：提供了一个统计框架，可以系统地改变所有重要因素，而不是每次只改变一个重要要素。是质量规划的工具。 质量7工具：

1、 因果图（石川图、鱼骨图）：各因素如何与各种潜在问题或结果联系起来。

2、 控制图：过程是否稳定，是否具有可预测的绩效结果。7点原则（连续7点在同侧、上升、下降；不是正常的随机偏差，通常是过程失控的前兆，应分析和关注）

3、 流程图：基本要素（活动、决策点和过程顺序），表明一个系统的各种要素之间的交互关系。分析何时、何地会发生质量问题。侧重于对已经发生的问题查找原因。 4、 直方图：确定问题的根源

5、 帕累托图：按发生频率大小顺序绘制的直方图。二八分析。项目团队应优先解决那些导致最多数量缺陷的问题（即缺陷的等级制度）。特点：优先级顺序，集中于最关键的问题（纠正的效果）。

6、 趋势图：根据过去的结果用数学工具预测未来的成果，用于监测。技术绩效（多少错误或缺陷已被确认，其中多少尚未纠正）；费用与进度绩效

7、 散点图：两个变量之间的关系类型。相关性。 质量责任：

执行组织：负责对产品质量改进的投资。

质量成本中预防和检查成本属于一致性成本，是由组织承担的，直接责任属于组织的管理层。 项目经理并不为项目和产品负担全部的责任。项目经理只是负责项目的质量。

员工：负责实施任务的个人对他们工作的质量负主要责任（根本责任：ultimate responsibility）。（组织中的每个人都对质量负责）

项目经理对项目的质量和产品的质量负最终责任。

至少有85%的质量成本是由管理层直接负责的（管理层的责任是提供取得成功所需的资源），生产员工承担15%，计算题：分摊质量成本。

项目工程师：设计和规范的主要责任由项目工程师所承担。

质量管理团队：1）确定和传达质量原则和所要达到的质量等级标准水平；2）负责将质量告知/通知项目利害相关者；3）执行质量方针。

除项目范围之外，项目其他领域偏差的定义（如成本偏差的可接受范围）均由项目经理负责。 质量控制测量的过程分析：是质量保证 质量控制测量：质量控制——》质量保证

质量控制系统——》确认可交付成果的正确性——》验收通过与否的决定。 衡量质量的两个重要的指标：可靠性reliability与可维护性maintainability 质量成本COQ：是成本估算、质量计划和质量保证的工具和技术。 质量展开：特点是抓住需求，连接产品开发的几个阶段

质量改进：“突破”解决慢性，戴明说：解决普通原因带来的偏差 当过程被认为是在控制之下时，它不应被调整。（但可以进行质量改进）

趋势分析用于基于历史的结果（如已发现的缺陷数）来预测未来的结果（未发现的缺陷数）

检验的其它名称：走查（）、审计、评审；检查inspection是质量管理的重要工具。 “开森”（日本艾迈创造）：每一次过程重复都做出小的改进（更多的改进）。

统计抽样的最大优点是节约成本，这是不对的（不一定节约总成本，但它降低质量控制成本，题：降低质量控制成本的方法？），因为，可能有外部失败。

统计知识主要涉及抽样和概率。统计过程控制中最重要的话题：抽样和概率 统计抽样、检查

质量控制：监视项目的具体结果（产品结果和项目管理结果），1）解决问题；2）消除根源。属事后控制。每阶段末的质量审计属质量控制流程。

质量保证：由质量保证部或类似单位组织提供，采取措施提高组织的质量、过程和程序的效率及效果；。。。提供信心支持； 质量审计在关键点上进行；质量改进涉及变更或纠正措施，与整体变更控制同时进行。属于事中控制。 质量审计的建议，要实施的话，应走变更流程。 范围核实与质量检查经常同时进行。

范围核实与质量控制不同，它是工作成果的接收程度，而非正确程度。其输出是对客户已接受项目产品的文件纪录。 基准比较/对照（质量规划工具）：同其它项目或其他组织比较。 主要的质量管理流派：

戴明Deming理论：目标不变，持续改进和知识积累。戴明环，预防胜于检验。

朱兰Juran理论：适用性（fitness of use），就是通过遵守技术规范（客户签字），使项目符合或超过项目利害相关者及客户的期望。

克鲁斯比Crosby理论：四项基本原则：质量的定义符合预先的要求；质量源于预防；标准应是零缺陷；质量是用非一致费用来衡量。

田口玄一Taguchi理论：用统计技术进行质量管理，通过损失函数来判断生产未满足目标的产品的费用。Taguchi法：用于估算或控制或未能控制过程可变度相关的亏损（损失函数），基于原理：通过仔细选择设计参数来产生鲁棒性设计，组织就可以生产出具有灵活性与抵抗力的产品。

项目成员所需的管理与技术技能的开发是项目的一组成部分，但其直接和间接培训成本由组织支付。

PMP考试之：项目人力资源管理

角色和职责定义格式：层级结构图、矩阵结构图RAM（表格）、文字叙述形式

RACI矩阵：Responsible有责、Accountable负责、Consult征求意见、Inform通报；职责询知 (职权方、任责方、受询方和受知方)

强矩阵：例，高层（越过职能经理）的直接支持

矩阵型结构：双重汇报关系的有效管理是项目经理的职责，实现资源共享。 职能型组织：成员对项目目标的承诺较低，对客户需求反应较慢。

纯项目组织：完整的项目授权体系，完全的控制范围，资源使用的低效率，缺乏技术交流机会。新技术适用于项目型，因为新技术要求人员保持稳定性。

项目协调员最大的职权就是可以给在职能型组织中的项目成员分配工作，但没有其它权利（如决策权） 项目协调者向组织机构中的高层经理汇报（更高一层管理者） 项目干系人的反馈（外部反馈）是团队建设的输入 奖赏：属于项目团队建设过程 多数项目的人员分派需要经过谈判 和职能经理谈判（团队组建的工具）

组建项目团队：是组织的责任，项目经理提供RAM，属于项目执行阶段的过程。

虚拟团队（团队组建的工具）：创建增强团结的标志（全组织能看到）和结构 团队建设：提高团队成员的技能、提高成员之间的信任感和凝聚力。

启动会议非常有利于团队建设，但它既不是属于团队建设活动，也不是团队建设的目标。启动会议上首先必须明确项目所需要的岗位和技能（角色和职责）。

团队建设的目标就是提高团队的绩效，建设一个高效的、运行良好的团队（关注效率）。如团队标志 团结人员：是项目经理的领导角色承担。

领导能力的含义就是建立方向，安排人员，激励和鼓励其他人。

破坏性的团队角色：攻击者、阻碍者、后退者、认同追随者、转移话题者和统治者

建设性角色：发起者、信息搜索者、提供信息者、推动者（积极的）、鼓舞者（激励他人）、协调者、澄清者、收集者、守门员（坚持原则）。

战事室：成员能经常聚集的地方，休息、认识和讨论

项目计划：团队建设的输入项（描述技术背景），另，让非管理层成员参与制订计划能改善团队绩效。项目计划由谁制订？不是项目经理，而是项目团队。 团队的发展是基于个人的发展。

如果项目团队缺少管理（如合同管理）或技术的技能，则要作为项目的一部分来发展，但直接费用和间接费用由组织机构承担。 为完成多个学科的项目，队员应以问题为导向（学习和解决问题） “软技能”：人际关系技能

赢—输（零和）奖励：破坏团队的凝聚力

冲突管理：首先应由团队成员负责解决相互间的冲突，如果冲突升级，项目经理应协助促成满意的结局。应该及早处理冲突，并私下利用直接、合作的方式处理冲突，如果破坏性的冲突继续存在，则需要使用更为正式的做法，包括采取惩戒措施。 冲突的来源（次序）：进度、项目的优先级、资源、技术观点与执行情况；另外，行政管理流程、成本、个性（人际关系）。前三项占到50%

解决冲突（5种），从人际和目标的重要性两个维度来看（图略）：

a) 解决问题（confrontation直面冲突，双方一起解决问题，双赢，最好的方法），是同时关注人际关系和目标两方面冲突的解决方法。

b) 妥协/合作compromise（双赢、合作，综合各种观点，相互学习，长远解决，第二好的方法），当项目很重要时，以至于不能折中。

c) 调和/调停/缓和（smoothing强调共性，强调一点而不讨论另一点，求同存异），如对非本质问题（如选管理软件）的矛盾。 d) 撤退withdraw（避免了冲突但没解决问题），事情被推迟决定（下次会定）是撤退的例子。 e) 强迫forcing（动用权力，一方赢一方输，最坏的方法，但在情况紧急时必要） 问题登记簿：项目团队管理过程中用。

项目界面：组织界面、技术界面和人际关系的界面 团队绩效评估：团队建设的成果、团队管理的依据 管理风格： 1） 型 2） 民主型/参与型

3） 放任型：无人管理，除非有成员询问管理者，用于研究类项目 权力(5种)：

1） 正式权力（法定）（刚聘的项目经理主要使用），该权力对职能型组织没有约束力。

2） 专家权力（是挣得的，它源于专业知识、技能或英明的判断力。不断提升自己的专家权力是项目经理专业职责的一部分）； 3） 奖励权力；

4） 潜示/仗势权力（指示性，如大家知道CEO同你关系好）；

5） 惩罚权力（强制的、雇用/解雇的权力）

其中，正式的、奖励的惩罚的是职务权力；专家和潜示权力是用职务之外的要素获得的。 激励理论：

1、 Maslow的需求层次理论，生理、安全、社会需要（友爱、归属）、尊重（自尊、成就）、自我实现（对成长和实现的需求） 2、 Herzberg理论，卫生/保健因素（不会改善激励，但可以消除部分破坏激励，包括工作环境、薪金、职业保障、个人生活、工作关系、安全等），激励因素（工作本身，责任、自我实现、晋升、专业发展和被承认等） 3、 McGregor的X理论（认为人是消积的）和Y理论（认为人是积极的） 4、 期望理论：相信努力可以成功；并相信成功可以得到回报。 行政管理：额外福利、津贴、绩效评估、表彰和奖励 合符行政要求是要考虑的因素，如人事方面。

资源直方图显示了从时间角度看所期望的资源使用情况，资源甘特图显示资源在不同时间分配任务的情况。 客观因素相对于主观因素改变会更快一些，即人不易变（江山易改，本性难移）

PMP考试之：项目沟通管理

项目经理75%到90%的时间用于沟通。几乎全部时间用于沟通。因此，项目经理首先应该是个通才，而不是局限于某一领域的专家。最佳培养途经是从基层开始管理实践。

过滤filtering：上行/下行沟通过程中的大量信息损失现象。应尽可能地。

沟通的障碍：阻挡（扼杀创意），噪声（主观/客观），距离、语言、文化、权力游戏、隐性议程、抵触。沟通的障碍会增加冲突。

解决复杂问题需要书面沟通（便于之后的跟踪）。

项目经理在沟通中居于核心的角色：保持焦点；鼓励反馈和一致驱动；控制沟通；消除阻碍 紧密矩阵和作战室有助于改善沟通。有利于协同设计、并行管理。

同外部的沟通：通常用书面方式（留有纪录）。需要使用公共关系（public relations）的技能来处理与外部利害关系者之间的关系。

项目经理不能控制所有信息，但必须尽量控制信息，努力掌握沟通的主动权。 解决得当的冲突使团队更有建设性。

平衡项目利害关系者的利益，如作为卖方，既要考虑买方利益也要顾及自己团队成员的感受。

项目目标如果与职能部门的目标发生冲突，将是最难处理和解决的，也是可能产生最严重后果的冲突。项目的组织结构对项目沟通的需求有重大影响。 项目团队成员之间的沟通原则： 1） 沟通目标 2） 正确的沟通渠道 3） 合适的时间和合适的地点 4） 尽量采用面对面的交流 5） 采用双向沟通方式，有反馈 6） 激发沟通对象的积极性和兴趣

沟通要求分析评估信息的价值，没有价值的信息不要提供。 在员工获取方面，得到高层的支持不是谈判。

对于国际化的项目，应建立一个系统来管理沟通，通过其标准化格式来消除文化差异的影响。 进度问题，在收尾时产生明显的冲突

项目成员在项目中获得的技能，在管理收尾时记录

小集团思想：当一个团队变得太团结和太亲密，会产生很大的不利。 在一致性很强的组织中，加入多样性，则认为是冲突、不便和低效的来源。 收到客户的正式验收文件后，要分发给适当的项目干系人，作为项目验收的依据。 绩效测量基准：PV（BCWS）

误解是沟通中的普遍问题（如谈判时），谈判：非口头不重要，主要问题是没注意听对方（关注自己将讲的内容） 当新的委派和解雇宣布时，会引起人际关系的冲突 以行为导向的人，趋于实际，不喜欢长篇大论 收尾阶段强调信息的传递

沟通过程中，非语言的占到50%以上。

绩效报告包括：状态报告（项目现在的位置）、进度报告（已取得的成就）、预测报告（未来的走势） 项目档案：一个完整的项目纪录索引

谈判双方的共同目标是建立相互间良好的关系，因此，在开始谈判前要制定三个目标：最好结果，最可能的结果和最低的要求（确保底线）。

当项目成员出现绩效问题时，应进行面对面的非正式的口头沟通（谈心）。这时，书面的不快速，正式的有障碍，使项目经理难于真正了解问题。

项目利害关系者管理：积极减少可能会严重影响项目的项目利害关系者活动。 拟定基准计划（基准测试计划讨论会）促进共同学习，分享经验。

PMP考试之：项目风险管理

风险管理计划：角色和职责，风险级别限界值（严重程度、容忍度、风险阈值），风险管理的费用与时间，对某一类别的风险（不对具体的）提出应对。

风险应对计划编制和风险监控都会更新项目管理计划，即项目管理计划（更新）是这两个过程的输出。风险应对计划编制输入通常来自风险负责人owner。

编制完风险应对计划时，应将风险活动、应急计划等落实到项目管理计划中，落实到WBS中（在WBS中增加任务）。 风险数据库形成了吸取风险教训的基础。

采用非线性数值表示风险影响等级，表明了组织希望避免高风险或者发掘高机遇的愿望（高的一端拉得快）。 有效风险管理的首要要求是决策所需信息的透明性要高。

效用函数：一种描述个人对承担风险的意愿，它把决策者对结果的满意程度（效用）和结果本成的货币值联系起来。如，对于相同的回报，风险承受度分为：风险承担（风险偏好）、风险厌恶和风险中立。 使用效用函数可以为WBS的每一个工作包分配风险等级。

应鼓励所有项目人员参与风险的识别，有时，由风险经理完成。关注风险类别，而不要关注风险后果。贯穿于整个项目，尤其在重大范围变更批准之前。

商业风险：正常的风险，可能带来盈利或损失，项目团队主要关注的风险 可保险的风险：只会带来损失，可通过购买保单、签订合同等手段转移出去 概念和计划阶段：风险可能性高，但危险资金少

执行和收尾阶段：风险可能性低，但危险资金多，风险极高。

有限信息得到的成本和时间估计（更可能包含风险），是风险识别的输入

风险登记册：由风险识别过程最初记录，在项目管理计划中（不在风险管理计划中） 风险定性分析：概率和影响矩阵、优先级、分类，风险数据质量评估

“风险评估”就是指“风险定性分析”，广义含义指从风险识别到量化分析的过程。 风险定量分析：蒙特卡罗摸拟与决策树、对项目目标或结果的概率进行量化

风险分析的最简单方法为敏感性分析

头脑风暴法是风险识别最常用的方法（而不是面谈） 访谈是收集风险识别数据的主要方法之一 SWOT分析：扩展风险考虑的范围

没有必要保证每个风险都有一个估计期望值（即没有必要都进行定量描述）

风险数据质量评估：多大程度上可用，为保证风险分析的可信度，质量不能接受时要重新收集高质量的数据。

风险要素：风险事件、风险预期值EMV=风险概率*风险影响值（风险量），它反映风险的高低（风险级别测量）；项目后阶段风险预期值最大

预期货币价值分析（风险预期值EMV）：是一个统计概念，计算不确定情况下的平均值，用于决策树分析

决策树分析的优点：迫使考虑每种结果出现的概率，而不是表明风险如何联动发生，用途：阐述决策和相关事件间的相互作用。在风险监控中，可以帮助先择最有效的应对策略。

应急储备是预期货币值的总和，是基于定量分析和组织的风险阈值进行计算的。

风险应对规划：制定方案和对策，包括“风险负责人，又称风险应对负责人”（risk owner, risk response owner）。

消极风险或威胁的应对策略：回避/规避（如：修改管理计划；对目标放松：延长进度或减少范围；初期澄清需求，加强沟通。是对未经计划的、消极风险事件的应对）、转移、减轻

积极风险或机会的应对策略：开拓（利用exploit）（确保机遇实现：分配更多有能力的资源）、分享、提高 威胁和机会的应对策略有接受 风险接受：

1） 积极接受：建立应急储备（时间、资金、资源），措施（如遇洪水时在另一个地方建） 2） 消极接受：不采取任何措施减少风险发生的可能性

3） 后备计划（也是积极接受）：分配应急储备、研发备用方案和变更项目范围。当风险发生并且首要应对措施被证明不合适的情况下使用。

退却计划：是风险接受战略，在影响大或措施可能无效时制定

不可抗住风险（地震、洪水、内乱）：一般需要灾难恢复措施，而不是风险管理

风险触发器：风险识别过程中实际风险事件或结果的间接表现，应急计划中要规定，即出现何种征兆时执行应急计划。 纠正措施：推荐的纠正措施包括应急计划和权变措施（应急反应，没有计划可遵循）

权变措施（workaround）——未经计划的应对措施（来不及），先前未识别出的新风险，或被动接受的风险。 风险监测与控制：风险审计、风险再评估

风险审计由项目组外的人员执行，用于检查风险应对措施和风险管理计划的有效性。可能与风险负责人发生冲突。 风险评审在项目组内执行。

项目团队进行风险评审（定期进行，并在每个团队会议议程中），项目外的人员进行风险审计

风险阈值：据此确定项目风险响应计划的有效性。可接受的临界风险形成了项目小组衡量风险应对计划执行的有效性的比较目标。 和质量管理一样，风险管理也需要组织的承诺和支持。 风险分解结构RBS——风险来源的类型

发起人是项目风险的最终承担人（因为他出资），项目经理承担项目风险，职能经理承担部门风险（职能经理作为所在领域的专家，最重要的工作是考虑如何预防和应对相关领域的潜在风险）。项目经理负责识别和管理风险，高层管理者最终对组织内部风险管理负责。

风险管理差的原因最常见的是缺少风险优先级排序。

未知——未知（unknowns -unknowns）（未知的不确定性），这种风险必须被预测，并拔管理储备（时间与金钱）。事先无法识别的风险（第一个未知），当然更无法知道发生的概率和影响（第二个未知）。 管理储备（未知——未知）与应急费用

额外的工作如果不在“项目范围内或预算内”，则应从管理储备中获取资金（项目本身未安排此资金）

遇到风险时，暂停相关的任务和活动（即在之前解决风险），而不是暂停项目。 资金/资源不足的风险是组织的，但是项目的外部风险。

固定价合同包含工作的所有成本，也包括风险成本。卖方风险最大。 成本加成本百分数，卖方风险最小 方差越小，不确定性越小，即风险越小。

对风险识别，相对于文件记录而言，团队的知识是最不可靠的，因为，人们总是记得经验中正面的而忘记反面的。

风险识别技术：文档评审、信息收集技术（头脑风暴法、德尔菲技术、访谈、根本原因识别、SWOT分析）、图解法（因果图、流程图、影响图）。

路径汇聚（汇合到一个里程碑），蒙特卡罗模拟：并列的活动，整体的概率为各活动概率之积（类似如可靠性理论）。工期分析时，PERT和CPM都未能解决路径汇聚问题，倾向于低估工期。

模拟是定量风险分析的一种工具，常用的是蒙特卡罗技术，对不同的风险进行模拟时，应基于不同的模型：对于成本风险分析用WBS模型，对于进度风险分析用PDM进度计划模型。

纵轴表概率，1）横轴表时间（进度模拟）；2）横轴表成本（成本模拟）。

回顾风险清单是项目收尾程序的标准步骤，修改后的清单将有利于以后的项目风险管理

敏感性分析用来确定哪些风险对项目的潜在影响最大，结果常用龙卷风图表示。最简单最经济的定量风险分析方法。有助于管理层理解风险的后果存在一定的范围。缺点：没有考虑各不稳定变量之间的关系。

区分特殊原因和随机原因，随机偏差属于正常过程的差异，只能从根本上改进整个生产系统，来消除随机偏差的产生。 用EV来监控项目的整体绩效，当严重偏离基准计划时，应更新风险识别和定性/定量风险分析 三个不同的术语： 纠正：处理不符合情况

纠正措施：针对已发生的不符合项，不再次发生而进行的预防 预防措施：让不符合项不要发生

PMP考试之：项目采购管理

采购管理计划由项目经理负责，不是采购部门负责。

未以书面形式记录在合同中的东西不具有效力，如果合同中没有表述，只能经过变更商议后才能生效。

通常采购员（合同经理、合同专员、合同管理员）有采购权，项目经理没有；技术经理通常撰写或者批准采购规格书。 集中采购与分散采购的区别

采购文件（procurement documents）或招标文书：用于获得建议书，内容含我们的需求（contract SOW,+其它需求）。名称：投标邀请书IFB，邀请提交建议书RFP，报价邀请书RFQ、谈判邀请书IFN、承包商初始响应。 信息提供邀请书RFI用于获得信息，不是正式的投标邀请。

当选择卖方的决策主要由价格决定时，通常使用“出价”bid和“报价”quotation或quote 当非财务因素（如技术或方法）显得极为重要时，通常使用“建议书”proposal

评估标准：用做建议书评分或分级，可以是采购文件的一部分，可以是主观的或客观的。评估技术有：加权系统、估算、筛选系统。

采购文件包：它是一份由买方准备的、发给卖方的正式约请，基于此文件卖方为投标产品准备投标书。 投标人会议：澄清需求，所有潜在卖方都必须公平对待。

采购文件可以变更，但不能修改，所有的文件历史都能够追溯到。

资源可利用情况是卖方选择的成果，影响到活动资源估算并最终和进度制定相关联。 合同谈判是专业化的工作，项目经理最重要的考虑就是“风险”（责任、权利、风险转移）

“两个信封”：一份是技术建议书，一份是商业建议书。采购管理计划已确定了先打开哪个信封以及如何评估。

合同管理是指文书工作，属于监控过程组，由合同管理员负责。

合同变更控制系统，应于整体变更控制系统整合，合同变更的权力是合同管理员。涉及合同变更，其沟通要通过书面形式（如函）。在晚期，最好完成目前的合同并针对增加的范围开始一个新的合同。 争议可以通过双方谈判或者法庭诉讼来解决。不影响合同的收尾时间。

合同收尾：合同完成时；合同终止时。合同收尾在项目收尾前完成。未解决的争议可以在合同收尾后进行法律诉讼。

合同收尾两方面：产品核实（保证合同中所有需要的条款都按合同条款交付给了客户）、管理/行政收尾（更新合同档案，合同付款，学到的教训）。

采购审计是合同收尾与项目收尾在流程上的重要区别之一。二者都需要确认核实工作也按要求完成（令人满意）。 采购审计：审查的文件包括：合同本身，卖方技术文件，卖方绩效报告，财务文件和与合同相关的检测结果。 合同收尾是一次性的工作；而行政收尾有可能多次，即所谓的阶段性管理收尾。 PMI对审计有不同的定义：审计用于对过程进行改进。

终止（达成协议或违约而结束合同），是合同收尾的特殊形式，也要遵循合同收尾程序。 放弃waiver：（自动放弃/弃权）：如甲方不对乙方的质量进行追究，放弃权力。 撕毁合同：某方没有履行条款

卖方破坏合同，则买方可以收到：补偿性赔款、清偿损失额（卖方做不好会减少收入，做好了不会增加收入）、间接损失赔偿 惩罚赔偿：是指对于违法或有罪的一方，由司法部门上交国家，买方不能获得。违约不一定违法，谈不上惩罚。 可供选择的争议解决方案（非正规的合同争端解决方案），由第三方 无成本解决方法，用于正式终止合同。

合格卖方清单来源：互联网、（图书馆/行业）厂商名录、当地有关协会，广告可以扩充现有卖方清单，但信息可靠性不如前几种。

项目经理对合同需求负责；工程师对项目规范负责；合同部门对采购文件负责。 合同知识：

合同：也称为协议、分包合同、采购单PO（单边合同）或谅解备忘录MOU。意向书letter of intent不是合同。

合同基本要素——有行为能力的各方（契约资格）、要约offer、应约acceptance、一致认可mutual agreement、要因（价值的交换，相互交换的东西，如技术转移）、目的合法性 三种合同类型：

1、 总价合同/固定价格（fixed-price，FP）：可以使买方把风险有效地转移给卖方（卖方承担最大风险，潜在的利润也最大），但前提是对于“定义良好的产品”。卖方最关注的是合同工作说明书（SOW）并强调成本控制。

2、 成本补偿合同(costs-reimbursable, CR)/成本加和：买方支付卖方的应计成本，外加一个费（代表卖方的利润）。总价格不确定，买方承担最大风险，买方参与分包工作的项目管理，管理工作量大。

3、 时间材料合同(time&material，T&M)：工时按照价格支付，材料按实际成本支付。适用于小额度的采购。或在项目的前期部分（范围没有定义清楚）。对于补充人员不足，常用此合同（人力资源外包）。 转移风险将风险概率降至到零，缓解风险是将风险概率降到一个可接受值。 合同激励：对双方都有好处，达成目标一致。 合同违约

方便性终止：利于买方最大利益，需赔偿卖方已完成的工作。 违约性终止：卖方未能按照合同条款履行合同。 保单bond：用以保障卖方对买方履行义务的书面文据

不可抗力：卖方工人罢工是不是不可抗力，需要谈判来确定，实例中，一般视为不可抗力。如果存在无法控制的风险（如不可抗力），正确的做法是开始合同收尾。 优先顺序：合同中存在冲突时的优先次序。

合同不涉及第三方原则：买方不能与卖方的分包商联系处理合同事项。

保证条款：明示保证（express warranty）规定质量等级；暗示保证（implied warranty）适销性和适用性。 合同修订（合同变更）：行政性变更（如买方地址变更），变更单，建设性变更，未定义的工作，补充协议。 返扣款back charge：由于买方采取纠正措施所发生的成本，记入卖方成本的款项。

对于固定总价合同含卖方隐藏成本，如：设计和制造中的保守主义，关注于推卸义务而不是重要的项目事件，由于买方过度检查而丧失生产率。

成本加奖励合同与固定总价加奖励合同,进一步细分情况(略)

PMP考试之：项目经理职业道德

保持个人正直诚信：如个人的PMP资格、项目经验和能力以及项目进度、状态等信息。 解决利益冲突：项目利益永远高于个人利益，不能以权谋私。

平衡干系人的目标：充分干系人各方面的差异；在各种项目约束条件之间取得平衡（如：环境保护、种族平等、妇女儿童权益） 对项目管理行业做出贡献：努力获得项目管理知识和技能，并应用到项目管理中去；努力提高项目管理团队的项目管理知识，并使项目干系人了解项目管理知识；参加项目管理组织并分享项目管理经验；推介PMP职业道德规范；协助PMP合作调查处理违反职业道德的行为。

赞成为项目管理知识库（如编书）作出贡献，但所选材料要得到许可。 对于违法、违反职业道德的行为必须向管理层报告。

应用职业化的态度，如，对待所有投标公司，对中标结果和筛选准则具有知情权。 现代项目管理除了目标导向，同时也强调人文关怀。