集团信息化成功实施案例分析(实战经验分享)

×××综合项目管理应用案例分析

一、 项目背景

“十一五”期间，×××股份公司）按照国资委《关于加强企业信息化工作的指导意见》以及住房和城乡建设部《施工总承包企业特级资质标准实施办法》的总体要求，紧紧围绕转型升级上水平的战略目标，按照“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理”的基本原则和“十一五”规划的总体部署，以业务需求为驱动，大规模地开展了信息化基础设施和业务管理信息系统的建设工作。

二、 蓝图设计

×××工程项目管理系统是一个综合项目管理信息系统，以PMBOK为基础，中国建设工程项目管理规范为依据，结合×××工程的特点，#####调研并分析了×××各局、分局和下属项目部对业务管理的不同侧重点，建立局公司、分局和下属项目部的企业协同管理模式，形成一个门户、一个平台和三大应用子系统的综合项目管理平台：

2.1、一个门户：企业信息门户是统一的应用平台，所有功能都基于Internet / Intranet浏览技术，实现以Web的方式，在统一的平台下登录完成所有的功能。可以把各种应用系统、数据资源和互联网资源统一集成到企业信息门户之下，根据每个用户使用特点和角色的不同，形成个性化的应用界面，并通过对事件和消息的处理、传输把用户有机地联系在一起。

2.2、一个平台：主要包括工作流及表单定义，机构权限管理，报表引擎等系统核心功能，实现办公业务一同化应用。通过系统平台的搭建，现实企业里不同个人、单位的协同，

提供一种有效、安全的通信工具，使得公司部门与部门之间、员工与员工之间能够达到良好的沟通。实现不同应用与数据的关联配合，使各个部门之间的应用软件消除数据孤岛，让不同的应用之间、不同的数据库之间实行关联，实现跨部门、跨个人的结合。方便企业员工互相交流、按照自定义工作流完成工作。最终建成一个有效、快捷、安全的工作平台。

2.3、三大应用系统：主要包括项目综合管控子系统、市场经营管理子系统和综合项目管理子系统等。其中综合项目管理子系统是×××试点项目的核心系统和基础系统，它为其他应用子系统提供基础信息和数据技撑。按照职能管理层次，综合项目管理系统分为公司总部、子公司和项目部三个层次；按照功能层次，工程项目管理系统分为业务执行层、管理控制层和决策规划层三个层面。

三、 项目实施思路

关于如何使×××综合项目管理信息系统在各工程局成功实施，#####专门成立了×××项目信息化领导小组，根据×××行业业务特点、信息化现状、人员对信息化认识能力、管理基础、人员能力结构、项目管理状况等拟定了相应的《中国×××综合项目管理实施方案》。#####×××项目组通过与各局的沟通交流，双方最终采用先集中后分散再集中的方式进行培训、实施推广。首先集中培训局、分局各级管理人员，提高管理层对信息化的认知水平及引起推广应用阶段重视、支持。然后针对各分局所属项目采取“以点带面，树立示范”，选择各分局内的重点项目、典型项目或信息化实施基础较好的项目部实施工程项目管理信息系统，这样可以以点带面，总结经验、树立示范，分局所属各项目按照实施应用计划分批分次做项目部推广，最后集中培训针对实施过程中凸显问题进行统一辅导答疑，以逐步达到资质信息化达标要求和企业管理需求。总体来讲，×××各局遵循了这“三步走”的方针，推广应用都能够逐层深入。

第一步 在公司层面上，加强培训总部各业务部门人员对系统所涵盖的管理思想及业务流程认知，提高对系统核心理念的领悟；全面启动自动化办公系统，文件收发从领导到部门员工全部使用OA办公系统、流程审批使用综合项目管理中的协同门户，以此达到实现无纸化办公。

第二步 各个分局在局总部的指导下，利用综合项目管理软件进行了文件审批，这个业务首先体现在市场开发部门，#####集中培训了分局市场开发部人员，做到了市场开发中的工程信息登记、资格预审、招标预审、投标预审、签约管理等一些列流程的电子档审核和传阅，加快了办公效率，避免了公司高层出差不在时，不能及时审阅市场开发部的一系列流程的问题。

第三步 在条件成熟后，在全公司大规模的集中培训各项目部，使各项目部人员熟练掌握综合项目管理系统中的子系统综合项目管理，并保证数据及时正确进入系统，由原来的手工办公逐渐转变智能管理模式；通过软件实现了文件、工程技术资料等电子档存储管理，进度计划管理，合同计量自动汇总并形成报表，分包结算后成本自动归集，材料出入库由手工帐变为电子帐，安全、环境、质量能够实现局的统一规划管理和指导。

通过上面三步推行后，综合管控与决策驾驶仓中完全呈现出了各类报表及图形化效果。局、分局的高层领导能进入系统查看，通过报表和图形效果来辅助提高自身的决策能力。

#####通过在各工程局的成功实施，我们认为项目顺利进展的关键成功因素体现在如下几个方面：

 双方成立信息化领导小组。从项目启动开始成立了局总部、分局和项目部三级信息化领导小组，并规定相应职责与汇报机制。

 局、分局和项目部综合项目管理系统专工岗位的设置。局机关作为综合项目管理系统的发起者、组织者和推广应用者的角色，首先要自身能够对综合项目管理系统有一个深刻的认知和熟练操作，也为该项工作常态化后能够面对各级单位提出的问题，充分发挥监督、检查和指导作用，促使信息化工作有序、有效的进行。

 三个重要会议召开。“三会”即启动会、通气会和推广会。首先局机关召开全局性的综合项目管理系统启动会，宣贯这次综合项目管理信息系统应用的重要性和必要性，使各级领导能够真正重视起来，作为自身重点工作的一部分。在每个分局进行培训实施工作正式开始之前，各分局领导亲自参加分局的项目启动会，对来参加培训的各项目人员提出明确的要求和培训实施的目标。培训实施期间，需要分局主管信息化领导或者示范工程项目部经理进行各部门的协调工作，亲自对培训实施期间遇到的问题召开通气会。各分局示范工程培训实施完毕召开推广应用会议，要求各分局根据局制定的项目全面推广上线。

 配套的综合项目管理制度。根据各局实际情况及培训期间遇到的问题，制定相应的制度，对各级信息化工作进行绩效考核，并结合本次综合项目管理信息化的重要性和必要性来改变项目人员“要我做”为“我要做”的心态。

四、 项目价值

4.1 夯实了建设基础

#####在实施过程中首先帮助各局梳理了公司的发展战略和工程管理模式，根据局总部的发展战略目标进行目标分解和业务建模。#####咨询顾问利用自己多年的企业信息化管理咨询经验对局、分局和项目部各业务流程进一步优化，适当调整企业组织架构以适应企业发展战略需要，从而实现公司战略目标，这样通过系统固化流程、相应的管理制度和

一体化管理平台切实地帮组×××各局真正实现了管理体系“理清楚、管起来、持续优化”的目的，从而使企业的战略真正落地，并大大提高企业的执行力、管控力和竞争力。

通过这个系统，建立统一标准、统一规范有效的项目管理信息反馈机制，把行为控制转变为程序控制，把粗放式管理转变为精确化管理，将事后检查转变为事前与事中检查。实现由“经验型”向“知识型”、“静态管理”向“动态管理”的巨大转变。

4.2 有效解决了项目成本、质量和进度管理中遇到的难题

系统以实现×××工程项目的实际业务处理为主体，体现以成本控制为核心、以进度计划为主线的精益生产管理和同步集成化管理的思想。真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观。而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。同时有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，管理成本大大降低，避免了项目上不必要的浪费，提高项目管理与控制水平。通过对项目质量的有效控制，可以及时发现设计差错，减少返工，提高质量；进度与费用综合检测，提高资金管理和运作水平，有力地推动项目管理的现代化。

4.3 实现了虚拟项目组织管理

通过综合项目管理系统系统管理角色的定义及组织架构的灵活调整，能够适应虚拟项目组织管理，局总部所属各个分局分别形成项目组共同完成局直管项目，局直管所属各个虚拟项目部形成高度耦合，形成大项目管理的资源统一调配和单独核算，充分发挥了各个分局的优势特点，同时解决了各分局对其所属项目部的监督考核问题。如×××三局大西高铁项目，有×××三局所属云南分局、西北分局、中南分局、四川分局和制造安装分局、设

计院等分别形成自身的项目部，同时又归局直管大西高铁项目部统一指挥。

4.4 协助各局构建IT组织保障体系

#####实施顾问在实施过程中一直为各局信息中心提出大量有价值的IT人力资源配置建议，帮助各局建立信息化管理制度体系。在有些局信息中心人员配置完善的情况下，#####项目组会邀请他们有一定开发基础人员和项目组一起工作，为他们培养了更专业人才。

4.5 适应业态多元化的工程项目管理

各局基本上在建筑业中集科研、设计、开发、施工、制造安装、监理和咨询为一体的企业。局业务范围不仅包括×××工程，还包括公路工程、房屋建筑工程、市政公用工程、土石方工程、钢结构工程、工程勘测设计等施工工程。目前，#####研发的综合项目管理系统已在×××各局这些不同行业的施工项目中成功推广应用。

4.6 实现局总部管理结构上“纵向到底、横向到边”

建立一套规范化、科学化的以项目管理为核心的企业集成综合管理信息系统，每个部门及相关人员从不同的角度都需要了解项目各个方面的的计划与实际进度情况，提供一个有效的项目数据平台是解决各个部门之间沟通协调的捷径。全面实现企业决策层、企业经营层和项目管理层的管理需要，同时要使整个工程项目业务处理连成一个整体，实现工程项目管理全过程的自动化、流程化。