中国企业生产物流研究综述

摘 要：文章以我国企业生产物流为研究对象，分析目前我国制造企业生产物流存在着的问题，如设

施布局不合理、库存浪费严重、信息化程度不高、管理分散且成本核算不合理等。在此基础上总结了一些对企业生产物流进行优化以降低物流成本的方法建议，并就零库存提出一些看法和建议。

关键词：企业生产物流 现状 优化 物流成本 零库存

0引言

随着经济全球化，中国加入WTO，我国企业面临着巨大的挑战，特别是制造业，生产成本居高不下，经济效益不佳。在第一利润源和第二利润源已被充分发掘的今天，该如何降低成本成为企业迫切需要解决的问题。因此，物流作为“第三利润源泉”受到越来越多企业的重视。宏观物流是指社会大物流，微观物流是指企业物流，而企业生产物流则是企业物流的核心。但我国物流发展并不成熟，许多企业忽视了内部物流，导致生产成本过高，效率低下。本文就目前我国企业生产物流的现存问题及其优化进行简单的综述。

1企业生产物流的概述

根据《物流术语国家标准》企业生产物流是生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。企业生产物流包括各专业工厂、车间或车间之间的半成品、成品的流转；起始于原材料、配件、设备的投入，终止于产成品从仓库中配送。生产物流是整个企业内部物流的核心。它主要考虑的是以最低的成本和最快的速度生产出最好的产品，快速的满足用户对产品品种、质量、数量、交货期的要求，以提高企业反应能力和效率，减少不增值的业务。

[2]

[1]

2企业生产物流现存问题

2.1设施布局不合理

生产工艺上布局不合理，在库存区域见缝插针式的堆放，物料运输路线反复重叠，厂内交叉物流现象比较严重，工序间的衔接性差，使前后工序脱节，增加了生产的复杂性和生产物流成本，效率低下，延误

【3】交货时间。

2.2等候加工的浪费

“等候加工” 是生产过程中极为普遍的现象。据统计。在我国的制造企业中。物料、零件机加工时间只占企业生产过程的5％-10％。较多的时间是物料处于停滞或装卸、搬运、包装和运送等物流过程中。并且企业流动资金的74．9％被原材料、在制品等物料所占用，这些是工时和资金的巨大浪费。[5]

[4]

2.3库存的浪费

企业供应链管理观念淡薄，库存管理水平不高，有的企业大量采购原材料, 积压制品, 占用了流动资金, 增加了库存和管理费用。而且还存在库品老化、变质问题。如原材料和在制品存放过久就会锈蚀、 损坏, 有些物品 (如化学物品) 还会变质、 失效，衍生出二次浪费。再者, 物品在存放过程中需要养护, 出

【6】库和入库都需要检修，造成资金浪费。

2.4基础设施，技术装配水平不够[7]

物流高端人才缺乏，企业物流设备保有率较高，但是物流设施总量不足且利用率低下。操作不熟练引起产品报废率增高，且减缓了产品周转速度，导致生产效率不高。[8]

2.5物流标准化程度不高

目前我国制造企业大多标准化程度不够，没有自己的产品分类、编码、物流术语、计量、数据传输、物流作业和服务标准化, 导致产品物流不畅通,产品装卸、搬运、在途运输的效率不高，产品的周转速度慢。增加了库存量。

【9】

2.6生产物流管理分散化

由于多个部门同时管理，缺乏系统规划和统一运作，物流格局不清晰，造成条块分割、权责不分，导致人为的重复再生产，造成资金的无形浪费。

[10]

2.7信息化水平低，网络共享程度低，信息传递滞后【11】

信息系统不完善企业内信息孤岛现象比较严重。物流和信息是密不可分的物流是信息流的载体，而信息流反映着物流的运行因此，利用以网络为依托的信息技术构建企业信息平台，实现物流领域及时、透明的信息传递和数据交换，这是企业生产和物流管理现代化的基本要

【12】

求。

2.8工人操作过程中产品破损率较高

其主因可归结为：工作重复性高，强度高．易使员工在操作过程中产生心理疲劳与生理疲劳，从而操

【13】作不当而导致物品破损。

2.9 物流成本核算不合理

由于各个企业目前的会计科目中没有单列物流项目，企业物流内部支出和相关费用大多混杂在企业的其他各项支出项目中，物流成本和商流成本混为一谈。高额物流成本被掩盖，导致企业忽视了这一部分成

【14】 本。

3企业生产物流的优化

3.1成立物流事业部

针对目前许多制造企业在物流管理中同抓共管, 但又无人主管, 责权不分的问题, 建议企业成立物流事业部, 把它定位为对全企业物流负有责任和权利的专门机构,包括析出物流成本，单独计算，找出可优化的地方。同时通过加强生产及物流过程控制,解决生产作业计划优化编制、 物流跟踪、 生产调度等方面的问题。[15]

3.1加强物流基础设施的建设和改造

在资金允许的条件内添置新型的物流设备。虽然开始时投入较大，但投入生产后可以大大降低成本，从长远来看一定会得到丰厚的回报。以建立自动化仓库为例，自动化仓库采用电子计算机等先进控制手段，所需工作人员少，入库作业迅速准确，大大缩短作业时间。而且自动化仓库比普通仓库存储能力高几倍，甚至几十倍，节约了大量土地。这种仓库还有利于物资的保管，采用货架托盘系统，避免了在搬运过程中物资包装破损、散包等现象。[16]

3.2企业生产物流工序流程图优化，包括时间优化、时间成本优化和资源优化

采用计划评审技术PERT（Program Evaluation and Review Technique）绘制PERT网络图，该图能直观地表现生产流程中各工序所占的时间关系，反映工序间的某些联系，同时也能直观反映某一部门或某一工作在全局中的作用和地位，以便于发现薄弱环节并加以管理和控制决定瓶颈资源的分配。3.2.1企业生产物流工序流程图的时间优化

根据PERT图计算工序流程的各个参数并找出关键路线， 所谓关键路线就是所需时间最长的路线，关键路线决定工程的完工期，如果能缩短完工时间， 则企业就可以提前完成生产期限。而对于非关键路线上的各道工序，可以计算出最迟开工时间，减少非关键路线上的等待时间也可为企业在管理上节省更多的人力和财力。[18]

3.2.2企业生产物流工序流程图的时间成本优化

工程总费用=直接费用+间接费用+赶工费用。时间缩短了，那么就会产生比原来高地赶工费，因此要想办法缩短单位赶工费用。[19]

3.2.3企业生产物流工序流程图的资源优化

当生产物流工序的工期确定以后，就要确定各项工序对资源的需要情况合理安排人力、物力、财力等。但企业生产物流在一定的时期内所能得到的资源总是有限的，因此要最优的使用有限资源。[20]

[17]

3.3物流外包

企业应将有限的资源集中在核心业务上，将非核心的业务以合同形式外包，使企业生产物流社会化、专业化程度提高。[21]

3.4引进精益物流的先进理念

精益思想的核心是“消除一切浪费，在适当的时间、适当的地点，提供适量的产品”[22]

运用精益物流的理念，优化制造企业生产物流系统，还要考虑到生产线的衡化和同步化生产。便生产系统中的物料流具有加工工时上的平稳性。工序之间的在制品库存接近于零，同时在品种和数量上实现混合加工．达到对市场多品种、小批量需要的快速反应。[23]

3.5促进制造企业在生产物流环节中实施“5S管理”

“5S”管理是进行现场物流管理的有效方法。“5S”是指整理、整顿、清扫、清洁和素养。按照5S要求，定置存放物品，保持生产现场整洁有序。改善企业在生产物流环节中的物料随处堆放问题。[24]

3.6准时化生产

准时化生产（Oust In Time)是企业物流管理目前普遍采用的一种先进的管理方法。准时化生产就是将必需的产品．仅按必需的数量，在必需的时候生产[25]。JIT的核心是消除一切无和浪费。认为凡是对商品不起增值作用或不增加产品附加值但却增加劳动成本的劳动都属于浪费的无效劳动，如多余库存、多余搬运和操作、停工待料、无销量生产、废次品的产生等。[26]

3.7JIT配送方式及零库存

企业根据订单生产出产品，并及时送到用户手中。在此过程中，通过物品的在途运输和流通加工．可以减少库存。企业可以通过采用标准的供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。[27]

3．8看板管理

严格控制前后车间，前后工序之间的在制品周转数量。看板跟着零件走，没有看板不取货。没有看板不生产，防止“过量制造”，“过最运送”。这样，在制品库存就大大降低了。看板管理同时还是贯彻“目视管理”的工具。[28]

3.9人机工程学的合理利用和制造资源计划(MRPII)

根据人机工程学的研究．作为生产管理者，一方面，在设计机器设备布局之时，应该充分考虑到人工作业方式以及作业重复性与强度。另一方面．应该关注工作环境的舒适度、健康性与安全性。舒适的工作环境会使员工提高效率，降低产品破损率。生产物流的工作环境主要包括温度，湿度、照明．噪音．粉尘等等，所以管理者们应该从以上方面着手，来研究其对员工的生产所产生的影响并结合5S原理采取相应的措施来改善工作环境，以达到降低物品破损的目的。[29]

制造资源计划(MRPII)是在MRP的基础上发展能够有效地对企业各种有限资源进行周密计划，合理利用，实现按需生产，提高企业的竞争力。[30]

4总结

市场竞争日益激烈的今天，物流成为了新的经济增长点和利润增长点。而企业生产物流就是其中一个十分有潜力的利润源。针对目前我国企业的现状，整理了几种优化方法，如PERT时间优化，准时生产，JIT配送，精益生产等，但是这些只是一些概括性的方法，在具体实施过程中要根据企业自身的特点进行灵活运用。在这些优化方法中也存在一些问题，我想就零库存提出一些自己的想法。

要实现零库存企业一般是采用订单拉动式生产。生产规模比较大，生产一般比较稳定的制造商可以采用供应商——制造商VMI(Vendor Managed Inventory供应商管理库存)运作模式，这种模式需要实现供应商和制造商之间的信息共享，但是这之间存在一种观念问题和信任问题。观念问题在于许多企业本没有意识到库存所占成本的比重，而且，要建成这样一个完整的模式首先需要投入大量资金，例如库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的，因此信息网络的组建和IT技术是必备的，但是这些技术往往价格昂贵，有的企业认为成本太高，不值得。其次是对供应商的信任

问题，由于是零库存的，制造商想要生产某种产品就必须先有供应商送货，只有供应商及时到货，制造商才能准时生产，同以前相比制造商会有一种无法掌控的感觉。因此，企业需要改变观念，重视库存管理，同时要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控。还有一点供应商都是按订单量供应的，如果在生产过程中遇到突发状况，导致零件损毁，就需要再次补货，比较麻烦。

由于是订单拉动式生产，因此产成品库存也是不存在的，这样也会导致无法应对突发状况。与传统库存相比，安全库存不存在，完全依赖于即时生产。如果遇到交通瘫痪或者自然灾害等不可抗拒的因素就必然会导致无法准时生产。特别是对于一些简单的产品，时间的流失就意味客户的流失，同样条件下客户会选择马上就能拿到产品的厂家，而不是还需等待的。所以零库存并不适用与所有企业，企业应根据自身状况控制库存，或选择零库存。

目前我们所看到的还只是“物流冰山”露在水面上的一部分，还有大片未知等着我们去发现。

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