知识型员工管理模式——华为案例研究

2017 年

5

期

技术经济

Technology Economics

5 月

Vol. 36,No. 5

May, 2017

知识型员工管理模式

—

华为案例研究

3

蒋石梅、孟静、张玉瑶、李笑春2,刘芳

3.河北工业大学机械工程学院，天津300401)

(1.河北工业大学经济管理学院，天津300401;2.北京理工大学管理与经济学院，北京100081;

摘要：以华为为案例对象，研究了华为的知识型员工管理模式，从企业文化、招聘、培训、绩效管理和激励 等方面，全方位地展示了华为的知识型员工管理体系，分析了企业文化影响下的知识型员工管理体系建 设，挖掘了知识型员工管理之道口

关键词：知识型员工；企业文化；绩效管理；激励；管理体系中图分类号：F270. 7

文献标志码：A

文章编号：1002 — 980X( 2017) 05 — 0043 — 08

1研究背景

2〇世纪末，经济合作与发展组织（Organization

强其组织承诺，成为当代企业管理的一个非常重要

的课题。

本文采用单案例研究，结合文献研究法、案例研 究法和定性研究法，对相关文献进行收集、阅读和分 析，总结现有研究，梳理出知识型员工的定义及特 征，提炼出知识型员工管理的四大主题模块存在的 问题，同时选取典型的标杆企业——华为为研究对 象，挖掘其员工管理中的亮点，分析其在知识型员工 管理方面取得成功的深层次原因，以期为知识型员 工聚集的企业或有望招揽和培养知识型人才的企业 的管理者提供一定参考。

for Economic Co-operation and Development, OECD)发表了题为《以知识为基础的经济》的报告， 宣告以科学技术、管理科学及行为科学知识为主的 知识经济将逐步取代农业经济和工业经济，成为时

代新的主流方向。随着21世纪的到来，知识经济日 臻成熟，包括互联网行业、IT通信行业在内的高新 技术产业迅速成长，商业竞争异常激烈，社会财富的 重心逐渐转向高新技术企业。同时，企业发展的重 心也发生了转移——

由生产制造转向知识管理。知

识型员工作为知识管理的载体，担负着创新、传播和 积累知识的责任，其地位随之提高，成为企业重点关 注的对象，而知识的生产、学习和创新也成为企业最 为关键的活动。

然而，随着知识型员工的比例及重要性的提高， 大量统计资料显示其离职率普遍很高，尤其是在高 新技术集中的区域，知识型员工的流失率平均达到 10%[1]，IT类高科技企业的知识型员工流失率或达 到30%〜50%[2]。鉴于此，设计一套针对知识型员 工的管理模式来降低其流失率、提高其忠诚度及增

收稿日期：2017 — 04 —12

2研究综述

20世纪中叶，美国管理大师Drucker在《明天

2.1知识型员工概念界定

的里程碑》文中首创知识型员工（knowledge

一

worker) —词，将那些有能力理解并利用知识和资 料来完成工作任务的人称为知识型员工，在当时主 要指某个经理级人物。现在，知识型员工的范围已

不限于此。在Drucker之后，其他国内外学者也给 出了知识型员工的定义，详见表1和表2。

基金项目：河北省社会科学基金项目“核心企业视角的企业创新生态系统运行机制研究’’（HB15GL105);河北省研究生创

新资助项目“核心企业视角的企业创新系统构建及运行机制研究”（220056);技术创新方法与实施工具工程技 术研究中心（河北工业大学）开放基金资助项目（2015NIMC15004)

作者简介：蒋石梅（1966—），女，湖南益阳人，河北工业大学经济管理学院副教授，硕士生导师，博士，研究方向：创新管理、

创新型科技人才管理；孟静（1992—），女，河北唐山人，河北工业大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：创新 管理；张玉瑶（1992—），女，山西朔州人，河北工业大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：创新管理；李笑春 (1994—),女，河北三河人，北京理工大学管理与经济学院硕士研究生，研究方向：组织与人力资源；刘芳 (1979—),女，江苏江浦人，河北工业大学机械工程学院副教授，研究方向：TRIZ、产品平台设计、概念设计。

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技术经济

表1

国外学者对知识型员工概念的界定

定义

知识型员工包括利用知识和创造知识的人[3]

第36卷第5期

Davenport (2007)Horibe(2000)Christian(1997)Cortada(1998)

国外学者

知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人，他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计给产品 带来附加价值[4]

知识型员工是那些在以知识为基础的行业中通过传递、分析或搜集信息来为企业创造价值的人[a知识型员工是指处理想法与信息的人[6]

表2

国内学者黄维德（2007)向秋华（2007)韩大勇（2007)郑海燕（2008)刘天祥（2008)罗静、于敏飞（2013)

国内学者对知识型员工概念的界定

定义

知识型员工是那些主要从事脑力劳动，有一定创新思想，具有较强的自主性并拥有较髙学历，具有专业知识，可独 立进行创造性工作的员工[7]

知识型员工有三个要素：第一，是企业内部员工而非个体知识工作者；第二，直接致力于与知识相关的工作；第三， 可为企业带来资本增值[8]

知识型员工是指在企业中从事应用、扩展和创造知识的活动，为企业带来货币资本和知识资本的快速增值，为企 业带来创新型贡献并以此为职业的人员[9]

知识型员工是指从事创造、生产、应用和扩展知识的活动，为企业带来知识资本增值并以此为职业的人员[iM知识型员工是指受过髙等教育或具备相关资格认证，运用知识和创新能力创造直接价值或附加价值的人员[11]知识型员工是指掌握并能运用丰富的专业知识，通过创造性的脑力劳动给企业或产品带来价值的人员[12]

表3是对知识型员工概念的梳理。根据对定义 的梳理，学者们普遍认为运用知识是作为知识型员

工的必备条件，80%的学者认为知识型员工对知识 的运用或从事相关活动需要为企业创造价值，60% 的学者认为知识型员工要能够运用创新思想创造知

表3

识。本文根据排除频率较低的（<50%)、选择频率

较高的（>50%)的原则，给出如下知识型员工的定 义，即知识型员工是那些具有一定的创新思想并能 够运用知识从事知识创造活动，从而为企业或产品 带来价值的人员。

知识型员工概念要素梳理

要素

学者

知识掌握脑力劳动更多知识运用创造价值

髙学历或 资格认证

企业员工创造知识知识型行业

Davenport

FrancesChristian.Cortada

黄维德向秋华韩大勇郑海燕刘天祥罗静、于敏飞

频率

•

•

•

•

20%20%•

•••••••••100%

••••••••80%

•

•••

•

20%•

•

•••••60%

30%10%

2.2知识型员工的特征

普通员工的走动性和不稳定性[14]。肖静将知识型 员工的主要特征归纳为工作创新性、自主性、工 作过程和成果难以监控和直接衡量[15]。结合众多 学者的见解，本文将知识型员工的特征总结为5点。

①自主性。知识型员工一般拥有较强的自 主性，更乐意按照自己的意愿和方式完成上级布置 的任务，而非事无巨细地告诉他们该如何完成。

知识型员工一般从事高新技术产业类的工作， 需要付出较多的脑力劳动。知识型员工普遍接受过 比较良好的教育，其价值观和心理需求相对于非知

识型员工有所不同。Drucker曾指出，知识型员工 只有在其意识到自身的特殊性以及被有效管理的情 况下才能够发挥价值[13]。因此，明确知识型员工的 特质并对之进行有效管理尤为重要。

郭雨轩和梁勇认为，知识型员工拥有丰富的专 业知识和良好的个人素质、较高的创造性和自主性， 看重精神激励和自我价值的实现，但同时具有高于 44

② 创新性。具有创新观念和创新思想的知识型员工

可以利用自己的知识和学习能力进行创新和创造。

③ 成就感。根据Maslow的需要层次模型，知识型 员工渴望高层次需要的满足，即满足其尊重需求和

蒋石梅等：知识型员工管理模式

自我实现需求。④流动性。在如今商业竞争激烈的 时代，当知识逐渐成为关键资源时，企业不惜高薪聘

请人才，从而导致知识型员工的流动性加大。⑤复 杂性。知识型员工的脑力劳动可以随时随地发生， 其劳动过程难以监控；从绩效的行为表现和产生结 果来看，知识型员工的绩效在行为表现方面难以测 量，且其劳动结果具有团队性和滞后性，其结果不易 衡量。

2.3企业文化对知识型员工的影响

工融人企业难;第二，求职更换工作风险逐步减小； 第三，招聘考核方法相对复杂；第四，知识型员工自 身追求具有多样性[21]。但是，陈杨认为，中国企业 招聘存在不重视人才、招聘制度不合理、效率低下等

问题[22]。

2.4.2知识型员工的培训

王涛认为，培训对于知识型员工具有以下意义： 第一，提高其职业能力，激发其积极性、创造性和主 动性；第二，提高企业竞争力；第三，增强管理者与员 工间的双向沟通，并塑造良好的工作氛围；第四，可 企业是一个以盈利为目的的社会经济组织，员 工的个人目标和利益必然与组织的目标和利益存在 差异和冲突，因此企业需要一个纽带将员工尤其是 本身具有更强流动性的知识型员工留住，这个纽带 就是企业文化。纪晓丽、何陈和冀明飞指出：企业的 精神文化(如企业的精神和价值观)会影响知识型员 工对社会、企业和自身价值的评价;企业的制度文化 包括管理制度和经营观念，影响知识型员工自身价

值的实现和职业生涯的规划；企业的行为文化包括 企业的形象、风尚和礼仪等，会影响员工的满意度； 企业的物质文化对知识型员工的影响主要表现为企 业环境对知识型员工的影响，舒适的工作氛围对其 吸引力远远大于良好的薪酬福利[16]。蔡翔和张光 萍也论证了以无缝沟通、民主化决策、挑战性工作和 晋升发展机会多为特征的员工导向型企业文化与知 识型员工的忠诚度正相关[17]。雷巧玲、赵更申和段 兴民论证了员工导向型企业文化对知识型员工的组 织承诺具有正向影响[18]。周露冰证实了企业文化 对知识型员工的离职意图具有显著的负向影响，其 中工作自主性、成就与发展、人际关系等都显示出企 业文化对知识型员工离职意图的影响，而且年轻、学 识丰富的男性有更高的离职意图[19]。

综上可见，企业文化对知识型员工的工作评价、 离职意愿和组织承诺等方面均产生影响。因此，建 设良好的企业文化对知识型员工的管理具有重要的 正向推动作用。

2.4知识型员工管理研究及存在的问题2.4. 1

知识型员工的招聘

在当今知识经济时代，各大企业对知识人才求 贤若渴，招聘知识型员工也成为企业的一大难题。

欧阳新红和赵泽洪曾对重庆市某民营企业的865位 知识型员工进行了求职行为调查。其结果表明：第 一，知识型员工求职已成为常态；第二，知识型员工 具有保底和稳中求优的心理;第三，知识型员工求职 存在印象整饰行为；第四，知识型员工的求职行为兼 具理性和感性[2°]。李立和亢世娟分析了企业在知 识型员工招聘方面的一些表现:第一，新晋知识型员

增加企业收益;第五，为企业储备人才[23]。可见，培 训对企业工作氛围的改良、人才管理的改进和竞争 能力的提高均有效果。然而，中国的知识型员工培 训存在以下问题:第一，培训不成体系，模式不成熟； 第二，培训属于成本支出项，很多企业认为可有可 无;第三，企业担心员工的离职会造成培训浪费；第 四，企业培训达不到预期效果。

2.4.3知识型员工的绩效管理

近年来，我国很多学者均对知识型员工的绩效 管理进行了研究。例如：赵秀清分析了知识型员工 的压力状况及结构，进而分析了其工作压力与工作

绩效的关系[24];井元蕙将知识型员工作为研究单 位，得出知识获取方式对其工作绩效有正向影 响[2 5 ];聂中超得出知识型员工的绩效受到工作动 机、工作满意度、组织承诺、员工的能力和参照群体 等因素的影响[2 6 ];王涵指出了知识型员工的绩效管 理存在的问题，即从管理学的角度看，其劳动过程难 以监控、流动率高、工作成果难以衡量、忽视沟通与 企业文化建设，从经济学的角度，人力资本投人量 大、人力资本投资风险性强[27]。

2.4.4知识型员工的激励

激励是人力资源管理的重要模块，对知识型员 工的工作满意度和企业忠诚度具有不可忽视的影 响。针对知识型员工的激励，江浩研究了 IT企业 中的“ 9 0后”知识型员工的激励对策，提出了弹性管 理、情绪管理及参与式管理的有效管理方法[28]。赵 惠珠从个人成长、工作因素、业务成就和薪酬回报4 个方面确定了青年知识型员工的激励影响因素[29]。 巩晓丽研究了新东方知识型员工的激励机制，发现 新东方存在知识型员工的管理体系及引进机制不健 全、对知识型员工的财力和物力投人不足、对知识型 员工的重要性认识不到位等问题[3°]。众多学者认 为，企业在知识型员工的激励上存在较多问题。具 体包括:第一，企业容易忽视知识型员工的特殊性， 较少重视精神激励；第二，企业在知识型员工的职业 生涯规划上缺乏科学性;第三，缺乏有效的长期激励

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技术经济

第36卷第5期

手段;第四，职业通道是传统的“官本位”提升形式， 相对单一。

4案例企业简介

华为成立于1987年，是一家生产和销售通信设

3研究设计

本文采取案例研究方法探究企业文化影响下的

备的民营通信科技公司，为世界各地的通信运营商 及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决 方案。自成立以来，华为从最初一个名不见经传的 销售代理，逐渐发展成全球最大的电信网络解决方

案提供商和通讯设备供应商，至今已经取得诸多成 绩。

1)

3. 1 案例研究方法

知识型员工管理模式。首先，案例研究从有价值的 企业行为或管理焦点人手，探索已有理论难以解释 的生动现象或趣味性问题，通过对之进行细致阐述， 挖掘其内在规律[3>35]。其次，案例研究可以通过分 华为的企业文化。“世界上一切资源都可

析极端类型的目标案例来扩展现有的理论体系，目 前研究国内外有关知识型员工管理模式的文献大多 从招聘、激励和绩效等单方面展开，缺少对管理体系 的整体性研究，且少有文献分析企业文化对知识型 员工管理的影响。最后，Eisenhardt提出，对典型性 单案例进行深度研究，有助于从企业的做法或经验 中总结出一些隐藏在管理问题背后的法则[34]。本 文根据成功企业的管理行为，归纳其背后的管理理 念，总结出大多数企业可借鉴的规律。

3.2案例企业选择

所选择的案例企业要有鲜明的典型性、代表性 和启示性。对此，本文选择华为技术有限公司（以下 简称华为)作为案例企业，研究其员工管理体系。这

主要是因为：第一，截至2015年底，华为员工已达 17万人。其中46%为研发及开发人员，33%为前端 策划与销售人员，9%为管理人员（包括后勤支持系 统），12%为负责生产的一线人员，可见华为员工以 知识型员工为主;第二，知识型员工大多集中在高新 技术产业，而华为是中国通信行业的巨头，又是中国 本土民营企业，符合大多数国内企业的情况。华为 对知识型员工的管理得到了中国绝大多数企业的认 可，是中国企业知识型员工管理的典范；第三，自创 立至今，华为用不到30年的时间成为全球性企业， 依靠的是任正非率领的知识型劳动大军的共同努 力，而华为的企业文化以及对知识型员工的有效管 理是华为经久不衰、日益强大的秘诀。

3.3案例分析思路

首先，从华为的企业文化着手，剖析其企业文化 蕴含的价值及内在联系；然后，描述华为员工管理的 4个维度——

招聘、培训、绩效管理和激励，展现华

为采取的管理行为和映射出的企业文化；接着，基于 华为的管理模式，挖掘华为知识型员工管理模式成 功的深层次原因；最后，对华为的知识型员工管理模 式及其深层原因进行总结和归纳，升华为当代知识 型员工管理的管理思想。46

枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文

化。”[3 6]任正非非常强调文化的重要性和影响力。 华为的飞跃性发展依靠的就是其价值观——

以客户

为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。前六字是针 对华为的员工行为而言的，也是大多数企业共同遵 循的原则；中间六字是针对华为的员工管理而言的， 华为渴求、培养和器重的是愿为华为成长而殚精竭 虑、奋力前行的奋斗者;后六字是针对所有华为人而 言的，是企业的精神所在，即每时每刻、不惧艰辛、拼 搏奋斗。这三个方面形成了一个坚固的铁三角，彼

此联系和支撑。

2) 招聘。作为一家员工数量多达十几万的庞企业，华为对人才的选拔有着独特的理念。在华为 看来，“选对人”比“改变人”更重要。因此，华为在选 聘人才时主要考虑两点：企业需要何种类型的员工； 岗位需要什么样的员工。企业在选择员工时重点关 注员工与企业的匹配度，更多考查应聘者的态度、个 性和兴趣，选择那些与之文化相配的人。从岗位需

求的角度考虑，华为主要考查应聘者的“硬实力”，即 应聘者的技能、经验和学历等。

3) 培训。本文从华为大学和全员导师制两方阐述华为的培训实践。华为大学具有完善的培训体 系，可为其员工和客户提供方便而有效、各式各样的 培训课程。同时，华为大学拥有庞大的师资力量，内 部有专职和兼职讲师1700余名，其中既有高级培训 师，又有经历丰富的专家和技术人员。华为大学的 培养模式也有其独特之处。首先，任正非要求华为 大学采取收费学习模式，旨在激发学生主动学习，将 以往的被动培养变成自我培养。其次，华为大学注 重案例教学。案例学习包括4个阶段：阶段一为启 发式学习，学习者读教材并考试；阶段二为演讲，演 讲内容是学习者自己的亲身经历，且其经历必须有 3个证明人；阶段三为大辩论，学习者可针对公司文 化提出反对观点；阶段四为论文和答辩，要求学习者 写出自己真实的行为实践而非理论。

全员导师制即“一对一”的帮扶前进模式。除了

蒋石梅等：知识型员工管理模式

新员工以外，所有华为人都会有导师。为了保障“导

师制”更好地推行和执行，华为出台了 4项制度。① 导师激励制。华为采取物质激励方式提高导师的积 极性，每个月下发300元的导师费用于师徒沟通感 情，被评为“优秀导师”的导师还可另外获得500元 的奖励。②能上能下制。华为内部实行轮岗制，这 使得某个岗位的资深员工不论其工龄长短、履历深 浅、成就高低，在被分配到新的岗位后都会成为“新 员工”，也就会被分配导师。③责任连带制。华为规 定，如若徒弟在工作中出现问题，则导师不能被提 为了让外籍员工也受到激励，华为出台了 TUP(time unit plan)即奖励期权计戈[J---一种基于员工的历史贡献和未来前途的中长期奖金激励计划。除了进行以高薪为主要内容的物质性激励外， 华为还十分重视非物质性的情感激励。“少将连 长”、破格提名，是一种职权激励，旨在引导更多的优 秀人才长期奋斗在一线。除了职位晋升权，华为还 会赋予优秀员工荣誉权，如“蓝血十杰”奖励和“明日 之星”奖励。那些获奖员工会成为华为人学习的标 杆。

拔，甚至会被降职。此举旨在督促导师全心全意、兢 兢业业地培养和帮扶徒弟。④晋升激励制。华为明 确说明，职位晋升的前提和必要条件之一是担任过 导师。

5)

绩效管理：目标管理和任职资格制度。绩效

不仅需要考核，而且需要管理。考核不是目的，员工

增值才是根本。华为在考核员工时不重视其学历和 工龄，而是将焦点放在员工的自我成长及其实际贡 献和所创造的商业价值上。华为的目标管理包括两 个部分——

目标细分和指标分配。为了做好目标细

分，华为组建了跨部门管理团队，度地对企业目 标进行细分。高级管理者负责制定战略性目标；中 层管理者负责制定战术性目标；基层管理者负责制 定初级目标;员工负责制定具体方案和任务。这使 得目标实现了极大的细化和明确化。

华为的任职资格制度基本涵盖了所有岗位的任 职资格标准。以此为参照，员工便可知道“升级”需 要做什么——关键行为、所需的素质和所要掌握的 知识技能等。对于研发人员的考核，华为别出心裁， 将开发与技术分离，除了考核其成功率，还要考查其 失败率，将失败次数作为一个考核指标。一般来讲， 华为员工的任职资格需要一年认证一次，半年复核 一次。员工只有达到了级别的标准，才可以申请相

应级别的岗位。

6) 激励。华为的内部股权计划始于1990年华为成立3年之时。至今，华为已实施了 5次大型 的股权激励计划[37]。第一次，1990—2000年的创业 初期，任正非为吸引和留住人才而实施全员持股;第 二次，2000—2003年的网络经济泡沫时期，华为为 解决人员流失严重、融资困难等问题而发放虚拟股 票;第三次，2003—2007年的特殊时期，华为因面临 中国出口贸易紧缩而决定变更配股方式为锁定配 股;第四次，2008—2012年的经济危机时期，在全球 金融市场因美国次贷危机而遭受重创的背景下，华 为实施饱和配股的股权；第五次，2013年开始， 华为宣布国际化战略发生转移，外籍员工数量剧增，

5案例分析

5.1华为绩效管理循环框架

目标管理的意义在于通过全员参与制定目标， 将企业上下力量拧成一股绳，使每个员工在自己的 节点处完成相应的目标并获得利益，而企业全部员 工的努力又使得企业获得丰厚的利益。绩效计划是 绩效管理的第一步，绩效沟通是第二步，而目标管理 将这两个步骤打通联合，在提高效率的同时提高了 员工的积极性。华为通过目标管理使企业内部高层 领导和低层员工共同参与目标制定及指标细分，再 通过指标分配共同达成企业目标及每个员工的目 标。绩效评价和绩效诊断为绩效管理的第三步和第 四步。利用知识型员工自我激励的特性，华为采取 任职资格管理体系，使员工可以自我攀爬，在达到一 定考核水平后，可通过培训使自身能力得到提升，同 时实现职位晋升。

可见，华为成功地将绩效、能力与职位三方面打 通，使之成为一个可循环、可持续、可发展的闭环，实 现了责、权、利、能四位一体。如此，华为通过目标管 理和任职资格评价构建了一个绩效管理循环框架。 华为的绩效管理循环框架如图1所示。

5. 2

华为股权激励成功的原因

华为成功实行股权激励制度的原因主要有以下

4点：

第一，企业可观的未来前景。通过股权分红来

47

，即技术经济

第36卷第5期

激励员工的首要前提，是公司可以实现持续盈利。 目前华为在行业内处于领先地位，稳定并持续增长 的丰厚利润是其成功实现股权激励的前提和支撑。 第二，企业文化的保障和推动作用。华为通过建设 企业文化，将价值观深深地植入员工的脑海，“以奋 斗者为本”的激励促使着员工成为奋斗者，为公 司做出贡献的奋斗者可以获得股权的奖励和分红， 奖励的增加激励奋斗者更加努力继续奋斗，如此形 成了良性循环，使得股权激励制度可以良好地运行。 第三，符合知识型员工的特性。知识型员工具有高 能充分调动员工的积极主动性。笔者认为，华为绩 效管理的可取之处有两点。第一，华为绩效管理的 重点不在于考核，而在于管理，考核只是实现管理的 手段。第二，从岗位的特殊性出发，设置创新性的考 核指标。例如，华为针对研发人员开创性地运用“失 败率”指标。知识型员工具有固有的自主性和创造 性，企业通过给予他们明确的权利，可以极大地发挥 这种主观能动性和创造性，从而为企业创造价值，完 成了“用”的部分。

通过Maslow需要层次理论，当知识型员工获 流动性，华为需要采取一定手段留住知识型员工，而 长期激励便是一个有效方式。知识型员工具有享受 成就感的特征，愿意为达到目标而奋力拼搏。当他 们实现了目标，得到了股权激励的分红，其成就感便 得到了满足。第四，华为会根据自身的发展阶段及 所处的外界环境进行制度调整。从提出股权激励制 度至今，华为已进行5次股权制度改革。随着企业 内部环境和行业外部环境的变化，华为可以适时地 做出调整以适应当前的环境。这也是华为能够屹立 不倒的重要原因之一。华为的股权激励的发展如图 2所示。

5.3华为知识型员工管理的可行之处

人力资源的招聘、培训、绩效和薪酬四大板块的

实质就是对员工的选、育、用和留。根据冰山模型， 员工的知识技能等显性素质直接导致员工的行为， 而其价值观、自我认知和动机等隐性潜能是其行为 的根源，起到了支撑和导向作用。只有双向认同才 能信任共生、相辅相成。华为首先秉承“选择合适的 人”的招聘理念甄选出那些与华为价值观相匹配的 人才，由此省去了大部分精力和成本对所选员工进 行思想层面的大规模、深层次的改造，只需通过培训 将华为文化潜移默化地逐渐渗入到员工认识中，再 通过长时间的培训来“改造”和提高员工的显性素质 即可，从而完成“育”的部分。

绩效是人力资源中十分重要的模块。根据目标 管理理论优势的表述，可知华为的举措在有效地度 量个人绩效的同时，也促进了员工间的情感沟通，并

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得生理、安全等低层次需要后，他们更需要被认同、 被尊重，而职位晋升权和荣誉权是给予员工认可的 最好方式。华为给予员工非物质的精神奖励及长期 的股权激励，员工在获得这些奖励的同时，其薪酬也 会增加，从而满足了员工的归属感、被尊重和自我实 现的高层次需要。员工在全部需要均被满足后，才 可能心甘情愿地留在华为奋斗，从而完成了“留”的 部分。

5.4华为企业文化对知识型员工管理体系建设的影响

如同指纹具有独一无二性，每个企业的文化也 有不可复制性。文化是企业的精髓，管理的目的之 一就是用企业文化重塑员工的价值观，使之与企业 相配，用文化的力量将员工的努力方向旋转到企业 增值的角度，使员工与企业拥有共同的奋斗目标，具 有一致的驱动力。因此，文化对员工既有推动力的 激励作用，又有拉动力的约束作用。

在华为坚持的企业文化和核心价值观中，以客 户为中心是评价奋斗者的标准，是长期艰苦奋斗的 方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的途径和手段， 是奋斗者的信念支撑；以奋斗者为本是长期艰苦奋 斗的活力源泉和保障，是以客户为中心的动力[38]。 其中，“以奋斗者为本”属于推动力部分，“以客户为 中心”和“长期坚持艰苦奋斗”属于拉动力部分。华 为的绝大多数员工属于知识型员工，具有高不稳定 性和高成就感，一拉一推、均匀受力，可使员工稳定 地留在组织中并为华为创造价值。

从招聘角度看，华为在招聘时便选择那些认同 华为的企业文化、愿为华为奋斗的人才，这体现了一 种拉动力。从培训角度看，培训内容包括对员工进 行企业文化解读，使员工更认同并更好地执行在文 化指导下的企业管理制度和方式，这是一种推动力。 从绩效管理角度看，华为不以考核为中心，而是以贡 献为导向，从而为员工提供了奋斗的方向，同时通过 设立任职资格制度促使员工不畏艰辛、向上攀爬，这 是一种拉动力。从激励角度看，非物质的精神激励 降低了知识型员工的自愿流动性，同时满足了他们

蒋石梅等：知识型员工管理模式

对情感的需求。而长期激励使得员工为了得到更多 的奖励和成就感而会心甘情愿地为华为奋斗，这是

一种推动力。上述过程如图3所示。

招聘（选)

华

为公司华为公司

激励（留）

绩效（用）

图3华为员工管理体系全息图

6结论

企业应培养员工形成双方可共同进步、发展和

充分给予员工非物质的精神激励和长期激励，满足

知识型员工渴望获得自我实现的需求。激励手段要 真正能起到激励员工的作用，并促进员工与企业的 长远发展。因此，企业应结合自身能力和外部环境 对激励制度进行适时、适当的调整。

壮大并实现双赢的价值观，并以此价值观为主导渐 渐形成合适的、难以抄袭复制的企业文化，然后利用 文化的凝聚力、约束力和推动力构建一套知识型员

工管理体系5

从招聘角度，招聘会给企业带来很大的成本支 出，因此一场优秀的招聘等于间接为企业带来收益。 招聘的重点是“识人”，识人要识其外显的知识技能 等素质，更要识其内藏的价值观、自我认知等潜质。 从培训角度，培训是大多数企业均会提供的福利。 之所以称培训是福利，是因为企业普遍认为员工培 训更多是产生企业成本支出的无用功，大多数培训 仅是应付员工。实则不然。对于知识型员工而言， 体系完善的培训可丰富员工的知识和技能，使员工 实现增值。而这种增值会令员工获得成就感，培养 其自我激励的能力，降低员工离职率，增强其组织承 诺和忠诚度，从而为企业创造更大价值。从绩效管 理角度，绩效考核往往是高层针对低层的考核，考核 内容也多为由上而下传达给员工。但是，知识型员 工往往厌恶被约束、被管教，而通过全员参与制定并 完成企业目标会给予员工更充足的干劲。同时，考 核的真正目的是使员工获得增值，企业需要在考核 过程中采取一定手段使其提升自我能力，打通绩 效一能力一岗位的路径。从激励角度，属于广义薪 酬范畴&对于大多知识型员工来讲，获得基本的 “薪”已不是问题，对其起决定性的是“酬' 企业应

7 结语

本文采用单案例研究方法，具有一定的局限性,

企业的知识型员工管理措施受到企业性质、规模和 类型等多方面的影响。而华为的员工管理体系带给 其他企业的，不仅仅是具体管理举措方面的启示，还 包括更深层次的管理思想与理念方面的参考。本文 提出了一些管理理念以降低局限性，为其他企业提 供具有普适性的借鉴和参考e

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Management Mode of Knowledge Worker；Case Study on Huawei

Jiang Shimei1 ,Meng Jing1 , Zhang Yuyao1 ,Li Xiaochun2 ,Liu Fang3

(1. School of Economics and Management, Hebei University of Technology»Tianjin. 300401 »China；2. School of Management and Economics»Beijing Institute of Technology»Beijing 100081 »China；3. School of Mechanical Engineering, Hebei University of Technology»Tianjin. 300401»China)

Abstract： Taking Huawei as the case object»this paper studies the staff management model of Huawei»and reveals Huaweifs staff management system comprehensively from the aspects of corporate main, culture, recruitment, training, performance management and incentive. And then, it analyzes the construction, of staff management system under the influence of corporate culture^ and digs out the management philosophy for knowledge workers.Keywords： knowledge worker；corporate culture；performance management；incentive；management system

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