■封面・Ｃｏｖｅｒ ＣＨＩＮＥｓＥ＆ＦＯＲＥＩＧＮ［ＮＴＲＥＰＲＥＮＥＵＲ％ 大师小传 汤姆・彼得斯有师从著名管理学大 师的非同寻常的背景。他出生于１９４２ 年，曾经在美国国防部五角大楼工作过 两年，在这之前，他就学于康奈尔大学土 木工程系。他参加过越南战争，在美国斯 坦福大学获得过ＭＢＡ学位，然后回到华 盛顿，在国家管理和预算办公室工作过 一段时间。其后，他将其广泛的知识和经 验带给了麦克金赛公司（ＭｃＫｉｎｓｅｖ卜一 一家著名的管理咨询机构。他作为咨询 专家一直工作到１９７４年，而这是麦克金 赛公司一个关键性的时期。 在这一时期，一家更具有竞争力的、 管理传道大师 年轻咨询公司——波士顿咨询公司 （Ｂｏｓｔｏｎ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ Ｇｒｏｕｐ）开始在管理领域 崭露头角。他们发明并出版了自己的管 理“模式”理论— 恿过分析企业的市场 占有份额而不是市场增长率来评估其产 品和经营水平。“波士顿模式”这一单纯 化的评估方法，现在虽已不再时髦，但在 汤姆・彼得斯 ●【英】罗伯特・海勒 何悦敏译 汤姆・彼得斯Ｔｏｍ Ｐｅｔｅｒｓ）以其发表于 １９８２年的《寻找杰出》（１ｎ Ｓｅａｒｃｈ ｏｆＥｘｃｅｌ— ｌｅｎｃｅ，一译《追求卓越》）一书建立了他作 为狂热的管理学传道大师的声誉。这本 书誉盖其他所有管理类著作，发行达几 百万册。彼得斯和其合著者罗伯特・沃特 曼（Ｒｏｂｅｒｔ Ｗａｔｅｒｍａｎ）在书中认为成功的 走出其办公室进行“走来走去的管理”； 进而强调在当今这样的混乱时代，管理 也该是变化无序的，并认为小企业是更 好的企业楷模。 现在彼得斯已成为一名管理上的 当时抓住了企业上层管理者的心，他们 把它当做有助于明确而迅速地作出战略 投资决策的指南。此时，麦克金赛咨询公 司便需要一个有竞争性的产品以帮助它 力挽狂澜了。 “调皮的者”和新管理理论的托洛茨 基（Ｔｒｏｔｓｋｙ），他鼓励经理们努力以非传统 的、非本分的方式使其兴奋的顾客群发 出“哇！”的惊呼反应，以此来统领其企 业。他的管理理论讲座被描绘为是在“用 表演艺术来进行管理”。 “杰出公司”计划 １ ９７７年，彼得斯被分配去从事后来 大型企业都有其显著的共同特征。企业 主管只要遵循强有力的、简明的、自上而 下的，就能有效地管理好企业。 随着企业变得越来越复杂，彼得斯 改变了他的观念。如今他已成为左翼派 为人们所熟知的“杰出公司”计划的工 作，他的主要任务是去找出让企业更加 出色的经营管理特点。这项计划还有另 外两名麦克金赛公司的咨询专家参与， 其中一位是罗伯特・沃特曼。另外还有两 管理理论的代言人和呼吁进行彻底变革 的激进的批评家。他开始鼓励企业领导 名研究员参与——安东尼・阿索斯和一 ８ ２０１１年第２期（总第３６６期）上 Ｃｏｖｅｒ・封面● ＣＨＩＮＥＳＥ＆ＦＯＲＥＩＧＮ ＥＮＴＲＥＰＲＥ ＮＥＵＲＳ 位研究美国和日本公司的学生。 这一研究得出的第一个结果是，他们 了个３６０。的大转变，并结束了与沃特曼 的合作。 一播其大公司经验的时候便已开始流行 了。他于１９８４年开始建立“讨厌鬼营地” 总结出了分析一个企业状况的“７ｓ”法。 受到一位公司主管的启发，沃特曼和彼 得斯开始运用“７ｓ”法对美国４３家金融 记录显示业绩优良的大企业进行分析。 他们由此所发现的杰出公司所有的 特点或者说是属性，吸引了出 版商的兴趣，于是彼得斯和沃特曼开始 了繁重的写作工作——他们俩以前从未 写过书。在家中写作时，彼得斯创造了大 量的专门词汇。当时没有人想得到，当这 段时间后，书中推崇的典范公司 ￣ｋｕｎｋ Ｃａｍｐ），这个名词取自“讨厌鬼的 工作室”，意指与公司内主体结构组织大 相径庭的革新型的小组，它的建立在商 界产生了强烈的反响。彼得斯是这样描 中有３／４经营相当程度地或是完全地失 败了（有些甚至是极快地失败的）。然而 在这些最终的失败出现前，彼得斯早已 ４０个勇敢的精 开始了他作为知名作家、高牧人者、拥有 述“营地”代表成员的：“众多追随者的演讲人以及奔走四方的咨 询专家的新的职业生涯。他在１９８７年 宣称，世界上没有杰出企业，他书中的新 主人公现已不再是大企业，而是小公司 了。他本人也变成了一名在管理理念方 面的反文化的萨佛纳罗拉（Ｓａｖｏｎａｒｏｌａ，意 灵，他们以其自行其是的方式带着本人 研究的、关注如何由普通人变成成功者 的经验，有关如何与传统作战、如何变得 伤痕累累的有待交流的故事，相聚于加 利福尼亚州。” 本被取名为《寻找杰出》的书在１９８２年 出版时会取得那么大的成功。 大利ｌ５世纪的著名宗教改革者卜一 关注领导能力 名带有强烈批判倾向的、具有煽动性的 开始专职写作 当一个又一个的公司把这本书买来 彼得斯现在正离开董事长的办公 室，而走向他的新“战场”。在这个战场 管理理念传道师，他鼓励他的听众忘却 他们在商学院所学到的东西而去拥抱 “革新”。 中，“讨厌鬼”们正勇敢地与公司规章挑 战并减少了公司的管理层次，以使其把 关注重点转向顾客、转向创新和转向以 送给它们的总裁时，这些公司的销售额 都开始急剧攀升。这本书的成功也给咨 询公司带来了巨额的版税收入。按咨询 狂热的方式 彼得斯在其听众面前所显示的强 大而有力的能量不是假装出来的，他有 专业性的个人领导的魅力来管理员工的 方向。这里的关键因素是四个字母： ＭＢＷＡ，即“走来走去的管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ Ｗａｎｄｅｒｉｎｇ Ａｒｏｕｎｄ）”。１９８９年彼得斯又 与另一位作者纳西・奥斯汀一起出版了 公司的合同规定，任何一笔这样的收入 都不属于单个咨询专家，而属于公司。幸 运的是，彼得斯在此书出版的前一年便 离开了这家咨询公司，所以完全合法地 时会狂热到耗尽自己全部精力的崩溃 边缘。他对自己的材料和听众有全面把 握的能力，并且这种能力已经过了多年 获得了该属于他个人的部分版税。这笔 版税以及由这本书的巨大成功所带来的 《渴望杰出》（Ａ Ｐａｓｓｉｏｎ ｆｏｒＥｘｃｅｌｌｅｎｃｅ）一 书，这本书的副标题是“领导方法的差 的实践锤炼。他具有作为演讲者的特殊 技巧，这也是他的《寻找杰出》取得惊人 成功的原因之一。据说此书出版后的三 年内他已给ｌ０万乃至２０万听众做过 声誉，使他成为一名、富有、成功的 专职作家、咨询专家（他由此拥有了自己 的企业——汤姆・彼得斯集团），更重要的 是，这使他成了一位具有强烈管理理念 的改革者。 异”，书中所推崇的公司领导已不再是像 ＩＢＭ之类的大公司巨头，而是像珀杜联 合农场Ｏ￣ｅｒｄｕｅ Ｆａｒｍｓ）主弗兰克・珀杜 （Ｆｒａｎｋ Ｐｅｒｄｕｅ）之类的小企业主了。 “杰出”的演讲，而他的电视演讲节目的 听众更多。通过市场运作手段，彼得斯 他同时也自己实践了自己传播的理 他以后的管理观念与《寻找杰出》一 这本有关管理的书沿着公司的管理阶 论，位于美国加利福尼亚州硅谷帕洛・奥 梯发到了热切盼望阅读的各个阶层的 经理者手中。 书中成功宣扬了的那些观点并不相同。 从许多方面来说，彼得斯自打离开麦克 尔托（Ｐａｌｏ Ａｌｔ０）的汤姆・彼得斯集团是一 家非常活跃的培训企业，它提供了相当 广泛的培训课程，范围涉及挑战性工场 金赛咨询公司以后，在管理观念上又来 这种布道式的追求在彼得斯还在传 ２０１１年第２期（总第３６６期）上９ ●封面・Ｃｏｖｅｒ ＣＨＩＮＥＳＥ＆ＦＯＲＥＩＧＮ ＥＮＴＲＥＰＲＥＮＥＵＲＳ 的领导方法（“如何在企业中完成非同寻 管理》一书出版时，彼得斯鼓励、要求公 司放弃等级阶层，接受灵活的、自由流动 的组织结构，以此形成庞大而高效率的 公司网络结构。 来了替代性的新信念。 但彼得斯现象远非生逢佳时就可以说 常的工作”）、公司文化（“把全公司的行动 与价值观紧密相连”）、顾客服务（“提供杰 出的服务使顾客发出‘哇’的赞叹声”） 等。彼得斯在这个企业中有９名合作者， 他们也能提供“技巧性地推进工作”和进 明问题的。当其书在各个方面遭受批评 抨击时，他已经在家中将从新的企业家 管理浪潮中总结得来的真理砸烂了。它 性的启迪 们已经表明彼得斯所倡导的东西是真实 的：任何时候总存在着一个不同的、更好 的，也许是最根本的管理方法。 行“策略咨询”之类的咨询。彼得斯和自 己的妻子（他称她为”配偶、诗人、出版 彼得斯后来的理论精髓在其一部名 为《不可思议的十大演讲技巧及为什么 它们互不相干》（Ｔｅｎ Ｒｕｌｅｓ ｆｏｒ Ｇｉｖｉｎｇ Ｉｎ— ｃｒｅｄｉｂｌｅ Ｓｐｅｅｃｈｅｓ ａｎｄ Ｗｈｙ Ｔｈｅｙ ｒｅ Ｉｒ－ 商和好伙伴”）凯特・阿贝（Ｋａｔｅ Ａｂｂｅ）住 在位于佛蒙特自己的农庄或待在帕洛・ 奥尔托。 １发现杰出 ●仿效成功八法，能使你公司的财 务管理达到最佳效果 ｒｅｌｅｖａｎｔ）的音像带中得到了极好的表述， 汤姆・彼得斯集团显然是一家按汤 姆・彼得斯的指令行事的综合性集团。这 家企业不仅源源不断地抛出书籍，同时 还抛出了丰富多彩的音像制品。目前那 儿还有２Ｏ部音像带，第一部便是１９８５ 这部音像带是１９９０年推出的。他喜欢用 似是而非和富含俚语的语句来造成使人 惊讶、震动的效果。在《寻找杰出》中出现 的许多句子在其１９８７年出版的《在混乱 中求繁荣））（Ｔｈｒｉｖｉｎｇ ｏｎ Ｃｈａｏｓ）中已不见 ０４３家“杰出公司”是如何在金融上 失败的 ●倾听顾客时的外在表现是管理实 践的关键点 ●走出办公室，在车间里漫步 ●以采纳更好的管理方法来向企业 年推出的《寻找杰出》。尽管彼得斯如此 踪影，后者有５００多个页码，包含了不少 决断地废弃了他原来奉为杰出典范的大 公司管理理念，但他还是对自己第一部 书的持续不断的品牌价值深有所感，所 以他在１９９９年推出了系列音像带，同时 于４５条让经理们遵循的主要规则，它为 彼得斯未来的职业生涯规划了蓝图，也 为彼得斯将来打算鼓励美国公司变革的 界挑战 ●寻找报酬激励以外的方法，以此 来提高生产率 ●反对采用理性的、高度组织化的、 “科学”的管理模式 事业奠定了基础。 用彼得斯自己的观点来说，尽管其 配有书本，取名为《杰出的飞翔）（Ｅｘｃｅｌ— ｌｅｎｃｅ Ａｅｒｏｂｉｃｓ）。不管怎么说，这本开始了 彼得斯管理理念传道生涯的书是他的一 件西装和领带，其后出版的作品则是他 的牛仔裤和开领Ｔ恤衫。 本人在演讲和个人态度上变得越来越走 极端，但《在混乱中求繁荣》及其后来出 现的各类相关作品都取得了相当出色的 效果。彼得斯在２０世纪９０年代出版的 彼得斯和沃特曼合写《寻找杰出》 一书的目的，是在所有同行企业中保持 《“哇！”的追求》（Ｔｈｅ Ｐｕｒｓｕｉｔ ｏｆＷｏｗ！， １９９４）被他自称为“当今乱世中每个人的 指南针”，而１９９４年出版的另一部著作 麦克金赛咨询公司在智力上的卓越地 位，在这一点上他们可以说是取得了充 分成功，尽管学术上和其他方面的一些 批评认为批倒或废除这本书不费吹灰之 力。事实上，彼得斯和沃特曼采用的、基 《汤姆・彼得斯研讨会》（ｒＩ１ｈｅ Ｔｏｍ Ｐｅｔｅｒｓ Ｓｅｍｉｎａｒ）￣ｌＪ被他称作”疯狂的时代呼唤疯 狂的企业”。人们说彼得斯是幸运的，因 为他生逢其时：《寻找杰出》正好在美式 管理受到日式管理侵扰时保护了美式管 经理人 于对实际公司进行研究而得出结论的那 些技术，过去是、现在仍然是从学术上研 究管理理念的关键技术。 理；《在混乱中求繁荣》给由１９８７年美国 股票市场暴跌而受到摧毁的安定信念带 麦克金赛公司研究所得的第一个结 果，即“７Ｓ”法，尽管是通过仔细策划、以 在１９９２年，当彼得斯的《式的 １Ｏ ２０１１年第２期（总第３６６期）上 Ｃｏｖｅｒ・封面一 ＣＨＩＮＥＳＥ ｇ ＦＯＲＥＩＧＮ ＥＮＴＲＥＰＲＥＮＥＵＲＳ 其引入注Ｍ的名称来吸引大众的东西， 但与任何别的学术论文一样还是值得人 们重视的。它的“７Ｓ”战略——结构 一强调一种关键的企业价值观。 ——《在混乱中求繁荣》 一强调让雇员做他们懂得最多的 工作。 有趣的事例 用来论证这要素的“事例”主要 是一些趣闻逸事，由此得出的结论也就 同这些逸事本身一样，不那么实在可信 了。它们可能会是好的管理案例，但它们 是真正独一无二的例子呢，还是只不过 ｆｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、战略（ｓｔｒａｔｅｇｙ）、（ｓｙｓｔｅｍｓ）、 管理风格（ｓｔｙｌｅ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）、技巧 ●松一紧式控制。 要在这些公司中找到上述特点显然 并不困难。要显示４３家在金融方面已取 （ｓｋｉｌｌｓ）、职员（ｓｔａ 以及共享的价值观 （ｓｈａｒｅｄ ｖａｌｕｅｓ卜—一给公司提供了一种用 非经济性手段、标准来分析公司本身的 文化和经营行为的合理的、综合性的指 导方法。 得相当成功——投资、股票和销售均取 得高回报——的公司真的具有诸如“注 凑巧证明了某个一般的优点而已呢？ 重行动”等之类的共同特性，也是完全可 能的，但这样做并不能表明这种“注重” 和回报之间有什么关系。你可以通过研 究参加奥运会百米赛跑的金牌得主名单 总结出“得主均是黑人”这样一个普遍特 如果彼得斯和沃特曼对这一点抱 有怀疑的话，他们就会被有关趣闻逸事 报道的浪潮冲扫到一边去了。这正显示 了彼得斯的过人之处。他在笔头、口头 研究所选择的４３个公司典范，如国 际商用机器公司（ＩＢＭ）、琼森公司（Ｊｏｈｎ— ｓｏｎ＆Ｊｏｈｎｓｏｎ１、埃克森公司Ｅｘｘｏｎ）、普罗 上生动地谈论着企业和它们的经理们， 而在《寻找杰出》一书中提到的趣闻逸 事上却都加上了他本人的评语，例如， “数字设备公司（Ｄｉｇｉｔａｌ Ｅｇｕｉｐｍｅｎｔ）通常 只用５～２５个人来测试有关顾客的意 克特和甘布尔公司（Ｐｒｏｃｔｅｒ＆Ｇａｍｂｌｅ），以 及通用电器公司（ＧＥ）等，在六个方面领 先于《财富）（Ｆｏｒｔｕｎｅ）杂志所列的美国企 业５００强中的其他企业２０年： 一财产增长额。 点，但那并不能说明非洲血统便是一个 必要条件，或者说“非洲血统”是能解释 问题的因素之一。 和选择这４３家企业作典范的标准 不一样，以上中没有一条具有可作 见，而且常常使用廉价的被测试者、只 花几个星期的时间，而真正典型的公司 常会使用２５０名人员隔离１５个月来测 试一个新产品，这样说来，从数字设备 公司得出的结论就没有一个是可靠的 了。这家公司是由一名行为古怪的企业 一股票价值增长额。 为衡量比较的、实实在在的基本准则的 特质。你怎样才能测定“强调一种关键 的企业价值观”的作用？怎样才能证明 Ａ公司比Ｂ公司更强调让职员干他们 ●市场价值与账面价值的比率。 ■投资效益。 一股票收益。 ■销售盈利。 懂得最多的工作？同样，你如何能表明 自己所无法衡量的差别对形成任何一 家统治的，他便是肯・奥尔森（Ｋｅｎ Ｏｌｓｅｎ），他常以令人痛苦的方法让公司 屈从于他的个人意志，他最大的错误是 藐视和忽视了个人电脑，这给数字设备 成功八法 种Ａ公司的优点起了作用（这一作用也 在对成功因素的研究中，彼得斯和沃 特曼找出了他们认为是所选４３家 企业共有的法则。和“７Ｓ”法一样。这 是你所无法衡量的）？这其中只有金融 特性是可以衡量的。你确实可以衡量出 生产率的提高，但你如何分得清是通过 投资，是通过更高的销售量，还是通过 运用了更好的人员管理方法而获得生 产率提高的呢？ 公司带来了毁灭性的命运”。这一事例 成了《寻找杰出》一书的主角中值得欢 呼的失败典型之一。 法则也都是非经济性的： ■注重行动。 ■简单的公司组织形式，精干的职 员。 数字设备公司的衰败 一与顾客保持持续的接触。 ■通过人来改进、提高生产率。 “我们执着于使用经济手段使 １９５７年，肯・奥尔森创建厂数字设 我们的工作效率降低了，这或许使 备公司。他以古怪的管理方式获得巨大 我们忽视了去运用那些不那么可 的成功，但最终却将公司引向了衰落。 ●用管理上的自治来鼓励职员成 为企业家。 触摸的非经济性手段。” １９９８年，该公司被康柏（Ｃｏｍｐａｑ Ｃｏｍ一 ２０１１年第２期（总第３６６期）上１１ ●封面・Ｃｏｖｅｒ ＣＨＩＭＥＳＥ＆ＦＯＲＥＩＧＮ ＥＮＴＲＥＰＲＥＮＥＵＲＳ ｐｕｔｅｒ）收购。 店创建于加利福尼亚的圣伯那丁诺 （Ｓａｎ Ｂｅｍａｒｄｉｎｏ）。它是被选中的４３家杰 出企业之一，多年来，它的业绩及声誉 一后来的观点似乎与《寻找杰出》一书中所 提的相距甚远，但这项研究还是为彼得 斯后来的理论打下了基础。就是在这本 书中，为顾客服务的观点第一次被提了 直良好。 出来，作者以肯定的Ｅｌ气引用了ＩＢＭ的 推销大王弗兰克・罗杰斯（Ｆｒａｎｋ Ｂ．Ｒｏｇｅｒｓ１ 的一句话：“在这么多公司中，如果你有 幸获得了好的服务的话，那绝对是一个 例外。这真是一种耻辱。但在这样的公 司中，如果你认真地、经常地倾听，便会 事实上，《寻找杰出》一书还是指出 发现经理们都知道最佳的产品来自于 顾客的认可。”这是否表明ＩＢＭ实际上 并没有做到罗杰斯所希望的那样？不 作者从４３家公司中选出１４家来当 过，这些优点毕竟是应该存在的。 了奥尔森所使用的管理方法的一大缺 陷，其中提到：“在数字设备公司，混乱出 现得十分频繁，一位主管说，以至于几乎 没人知道他们在为谁工作。”然而，这种 混乱被彼得斯和沃特曼当成了一种可保 留的优点，成了要素之一：“松一紧 式控制”的一部分。书中谈到的宽松由紧 控得到了弥补，即被这样一个它所声称 做特别的典型：贝克特尔公司ｆＢｅｅｈｔｅ１）、 波音公司、凯特皮勒卡车公司（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ Ｔｒａｃｔｏｒ）、戴纳公司（Ｄａｎａ）、德尔塔航空公 司（Ｄｅｌｔａ Ａｉｒｌｉｎｅｓ）、数字设备公司、埃默森 电器公司（Ｅｍｅｒｓｏｎ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ）、弗卢尔公司 从描述、谈论优点到确定、实践它 们，或者说是制定管理公司的“好方法”， 只经历了很短的时间（正如彼得斯在《寻 找杰出》一书出版以后所做的那样）。其中 的一种方法标志了彼得斯的另一个理论 的方法），在此时也被提了出来，即“ＭＢ— ＷＡ”法一“走来走去的管理”ｆ见后文）。 的事实得到了弥补：“数字设备公司对可 靠性的僵化的重视几乎到了奉若神明的 地步，这种倾向比任何外部人员所能想 象的要严重得多。”当然此书的作者们自 己便是外部人员。但正如通常对所有诸 （Ｆ１．ｏｒ）、休利特一帕卡德公司 （Ｈｅｗｌｅｔｔ—Ｐａｃｋａｒｄ）、国际商用机器公司、琼 森公司、麦当劳公司、普罗克特・甘布尔 公司和３Ｍ公司。其中的十家公司，它们 作者赞扬了如麦当劳总裁雷・克罗克（Ｒａｙ Ｋｒｏｃ）一样的老板们，人们知道他们是经 常深入工厂车间的。雷・克罗克总是及时 在１９７１—１９８１年《财富》杂志美国５００ 如此类的企业逸事的研究一样，作者们 强企业中的平均排位情况为：投资总收 而经常地出现在生产第一线，向雇员们 有关数字设备公司的理论并非得之于从 外部进行观察，而挑选它只为说明其理 论。如果你选了４３家企业来做“杰出”的 入为第２４３位，每股所得利润增长率为 第１６７位。它们１９８１年股东股票的净收 人和销售净盈利不算太棒，但已有相当 强调他奉为至宝的四大要求：提供： “ＱＳＣ＆Ｖ式的特色服务”——高质量的 产品、周到的服务、干净整洁的环境和物 有所值原则（Ｑｕａｌｉｔｙ，Ｓｅｒｖｉｃｅ、Ｃｌｅａｎｌｉｎｅｓｓ ａｎｄＶａｌｕｅ）。 代表，你就不会看到它们失败的种种迹 象。如果他们能更深入地进行一下调查， 改善（特别是销售量）。但其长期业绩而非 仅只是一年的业绩，被认为是所选的几 个公司中较优秀的。由于其标准和结论 就能发现他们所选择的公司不仅不具备 要素中的任何一点，而且还不符合 使他们作出这种选择的那条金融标准。 创新是从头到尾贯穿在彼得斯著作 中的另一个主题。他和沃特曼与别的管 理理论家一样被３Ｍ公司所吸引，它由于 都有可疑之处，所以《寻找杰出》一书在 许多地方是经不起推敲的。 “极其热衷于创新而使得公司不像是企 快餐老大哥 １９４８年，麦当劳公司作为一家汉堡 “杰出”的要点 尽管有上述种种缺陷，尽管彼得斯 业，而像是一间松散的联合实验室，和由 一群自由驰骋其想象力的狂热的、无所 １２ ２０１１年第２期（总第３６６期）上 Ｃｏｖｅｒ・封面■ ＣＨＩＮＥＳＥ＆ＦＯＲＥＩＧＮ ＥＮＴＲＥＰＲＥＮＥＵＲＳ 顾忌的创新者和企业家所组成的自由小 当，而是胡乱驰骋到它们一无所知的领 域；在财务和报告制度上，它们也不是用 严格的控制来纠正、处理“松散”的管理 问题，而是把控制体系搞成了禁锢束缚 每个经理人员的紧身衣。这一切都是事 实，但《寻找杰出》一书之所以成功，原因 在于它向人们展示了一个虚构的现实， 一的核 ｔｌ，价值观，等等。至于如何对付日本 公司的竞争ｆ书中很少提到），那没什么关 系，因为不仅美国公司会赢——它的主 要公司确实都会赢，而且Ｅｌ本公司市场 天地”，它由此而受到了人们过分的关注 和欣赏。这一描述读起来有点像不真实 的胡言乱语。而在彼得斯的第四大主题 中，这种感受似乎更加明显了：即要学到 渗透的事实也表明了它们是不值一提 的 更好的管理方法的途径是去研究其他经 理们实际所使用的方法，并且设法适应 并采纳他们的方法。 个不存在的世界——在这个世界中， 蹒跚而行的巨人 美国式的德行取得了辉煌的胜利： 这部《寻找杰出》的出版正值美国企 业渴望找到舒适的时候，也正到了一些 企业巨星快要陨落的临界点上。因此，那 些不出名的企业亏损记录和企业的衰落 “许多企业花巨资进行变革，但 从杰出公司我们找到了惊人的信 今 它们所得到的不过是纷繁杂乱的 息．那是来自美国管理领域的好消息，意大利式的面条调味汁而已。我不 天管理实践的典范已不只是日本公司才 这类消息来自于温和 便成了此书的典型范例。大量有关凯特 认为它们已经获得了通往自由的 拥有。更重要的是，变革。但企业中许多方面的变革的 优雅地对待员工，并使他们因生产了有 皮勒卡车公司、波音公司、数字设备公 确必须进行。 ——用的东西而变成杰出人士的公司。规模 司、弗卢尔公司、麦当劳和ＩＢＭ都成了普 通范例，又成了特殊范例。随着美国经济 的蹒跚而行了，是先有鸡还是先有 《“哇！”的追求》 效应已让位给转向关注人的需求的小单 位效应；精心策划的旨在实施有影响的 一个虚构的现实 大项目的有关人力资源方面的努力已被 热心奉献者的队伍所代替；麻木关注成 本的做法已让位给了强调关注质量的做 蛋——准先起作用，这已无关紧要了。很 可能，任何随意选出的美国大公司会和 《寻找杰出》一书中的典范一样走上滑坡 的结局。 上述“要素”是企业应该具有 的、有价值的特性，它比现行的一般管理 标准要远远优越得多。彼得斯和沃特曼 毕竟是在为一个倾向于非行动性的企业 世界写书，而不是为一个行动性的企业 世界写书的。过去的企业决不是结构精 简的企业，而是被形式主义、官僚主义和 过于臃肿的人员设置所缠绕的企业。它 法；阶层分明的组织结构和非穿西装打 领带不可的僵化做法已让位给了直呼其 彼得斯和沃特曼有关美国杰出公 司的理论可能促使美国公司产生了得 名、穿衬衣、游戏式地干活的做法，并出 现了以项目为基础的灵活做法；按厚厚 的规则手册来工作的方法已被让每个人 自己作贡献的方法所替代。 意之感，但在令人兴奋的含着的美式管 理后面，存在着一个在美国所有大公司 实施的、对意义深远的变化的严肃的检 们本能倾向于以生产率为目标，而对顾 客、对产品和服务方面的意见、需求不闻 这是个梦幻的世界，但给美国的主 管阶层带来了巨大的轻松感，这使他们 现在不仅相信自己的公司正在干一件好 事——而且深信是在干一件出色的 事——而这全是他自己该干的工作。所 查。老式管理法教管理者们通过注重规 模性生产管理来清除臃肿、重复和浪费 的现象，它规定做任何事情都要仔细地 组织好，它认为大的总是好的。规模经 济使企业大步前进，由此成为低成本生 不问；由于它们把第一线员工当成没头 脑的炮灰，其生产率常因此而受到极大 的降低。任何企业家意识和原动力苗头 都会被其习惯的干预和缺少自主权力的 企业文化所窒息，其价值观和策略往往 有这要素都是他的、是他该设法去 干的。他可以给员工工作的自主权、与顾 客直接接触，“驾轻就熟”地行事而拒绝 “开无轨电车”般地行事，把注意力集中 于加强公司的真正力量，宣布他所选择 产者，它们中的冒尖者从里到外因此自 然地成了赢家。 然而，这一陈旧的企业经营模式对 顾客以有最可能会有什么样的反应却完 是模糊不清的，并且充满了矛盾。 许多典型的大公司行事不是按“驾 轻就熟”的原则，即干它们所最熟悉的行 全置于不顾。作者在此书中认为，规模经 ２０１１年第２期（总第３５６期）上１３ ■封面・Ｃｏｖｅｒ ＣＨ１ＮＥＳＥ＆ＦＯＲＥＩＧＮ ＥＮＴＲＥＰＲＥＮＥＬＩＲＳ 济失去了其应有的最大力量，它的利润 然不相容的。彼得斯和沃特曼反对这一 “充分信赖”的论点（即“在世界任何一地 提供４８小时的地区性服务，或ＣＡＴ式 会因顾客喜欢、寻求多样化和对质量的 要求增加而萎缩。确实如此，质量问题早 已不只是一个严格质量检查、严格纪律、 加强控制和进行劝告说教的问题了，新 的并经由日本人进行了实践的质量观（几 观念，即：分析是最重要的，“科学”、理 性的管理永远是最好的方法。这一理性 化的观念认为：良好的市场研究有助于 付款”）。 企业避免作出愚蠢的决策；研究和开发 方面的金融分析对进行风险投资总是 允许犯错误 彼得斯开始了他的“疯狂”式管理的 演说，并着重强调过于僵化的理性主义 会带来的问题，认为这种僵化扼杀了有 乎全由美国人提出）已认为，关注质量是 有用的；预算对制订长期计划来说是一 种明显该用的方式，对前景进行预测显 关系到企业生命的新发展途径。 这种类型企业的生命力源自人们对 然是至关重要的。似乎只有基于这些预 测来确定明确不变的数字化目标，才会 是明智之举。 这些理性主义者把上层管理者的工 作只看成是作出决策、把决策付诸比较 好的实施、使公司收支得以平衡、打入有 益的实践，并且不允许人们出错。作者指 出，ＩＢＭ３６０是美国历史上的一个巨大成 企业的智慧管理，源自获取这类人在继 续改进工作中的相互合作。作者对下面 这一类陈旧的企业管理观念已不屑一 顾，这类观念是：如果你刺激得法，生产 率便会不可避免地增长，而收入意味着 全部。而按照新的观念，企业必须运用正 功，但其发展却变得困难重重。ＩＢＭ对此 的反应是设计一个产品开发系统来防止 这样的问题再度发生。然而，结果却正如 ＩＢＭ总裁弗兰克・卡里所说的：“不幸的 是，这同时也宣告了我们不可能再发明 吸引力的行业等。这样的管理者让其下 属来充当控制者，其工作重点是让一切 事务得以顺利进行并避免 发生意外。他们在一个详细规划好 的公司组织框架中，按清晰列出的书面 化的工作要求来工作，保证对每一件可 确的报酬制度，多劳者必须多得，还得清 像ＩＢＭ３６０这样的产品了。”这一预言确 实也在个人电脑问题上应验了，并且对 ＩＢＭ的打击是巨大的，当然最初那是在 除３０％～４０％的“枯树”（那些怎么都不愿 意好好工作的人），这样会有助于鼓励人 们干好事、聪明地干事。一种新的观念由 此替代了一个传统的理念，即由于有知 识的员工能出人头地，专业人员会“以自 ＩＢＭ系统外，在位于美国佛罗里达州博 卡・雷顿（Ｂｏｃａ Ｒａｔｏｎ）的一个公司里，个人 电脑得到了发展。 能出现的偶发事件都要作出解释，用白 纸黑字写明发布的命令、提出的要求并 列出已解决的问题。这样的公司把人当 己掌握的知识来确定自己的身份，而不 这一事例形象地说明了《寻找杰出》 一是凭企业给予的报酬”ｆ参见德鲁克《２１ 世纪管理领域面临的挑战》）。 书立论的基点：公司的中心难题。在管 做生产的一个因素和配件。而有效的计 划须随着大量人力财力资源的投入一个 理领域，谁也无法否认在控制的需要（这 是实际的需要）和追求自由的需要（这是 创新的关键基础）之间存在着冲突，而在 《寻找杰出》一书中，作者企图平衡这两 个极端，但并不十分成功。沃特曼在以后 “不管你是部门领导还是公司 董事长，如果你明知故犯地忽视细 一个地得以实施。 《寻找杰出》一书摒弃了这一管理模 微的懒散服务或质量差错的现象， 式，尽管作为管理咨询专家的彼得斯和 那么你便是在这一方面损坏了自 沃特曼同样属于向其顾客推广理性管理 的著作中仍在继续其艰苦的努力，但彼 以及许多蜂蜜） 得斯却开始另辟蹊径，他对这种努力失 己的信誉以及对此进行有道德的 并从中挣得面包和黄油ｆ去了耐心，因而转向抨击这种平衡，并决 然走向了追求自由的一面。 领导的可能性。” ——的专业人员的一支，他们的批判是直接 的、实际的。经济效果并非是企业该重视 《在混乱中求繁荣》 的唯一因素，所有真正优秀的公司都会 拒绝理性化的管理 企业世界正在经历的变化与把企 有其杰出的公司，它们明白分析法 显然是很不经济的方法。两个人的这一 观点得自于凯特皮勒卡车公司提出的 付诸实践的理念 ■研究别的经理所实施的方法，设 法使自己适应或采纳有效的方法。 业当成一部运转机器的传统观点是截 １４ ｚＯｕ年第２期（总第３６６期）上 Ｃｏｖｅｒ・封面■ ＣＨＩＮＥＳＥ＆ＦＯＲＥＩＧＮ ＥＮＴＲＥＰＲＥＮＥＵＲＳ ■清除官僚主义、干涉主义与不给 员工自主性的公司文化。 评论”，商业网络也开始“匆忙地争购真 正的成书，常一捆捆地为其下属员工购 思议的幸运效果的需求。 如果彼得斯估计半数以上的购买者 一致力于引导提倡对产品和生产 过程、服务过程进行创新。 一通过以人为本，将业务分解、细 －ｒＥ，这肯定是真的。 进此书”。另一方面，《寻找杰出》一书也 根本不会翻开书看－引发了大量的、甚至是敌意的反对意见， 这使有些书店销售量平平——直到有一 他认为其中的５Ｏ万名买书者只会阅读 其中的五个章节，ｌＯ万多一点的人可能 化。 天，突然一家公司的大量购买激起了对 会读完全书。换句话说，市场已被确定， ■鼓励员工采取合作的态度，从而 此书的抢购浪潮，使此书一下脱销了。 但尚未被充分地挖掘。利用这一缺陷成 不断改进其工作业绩。 了彼得斯未来职业发展的动力。 ■把满足顾客这一目标放在所有 有效的营销 数字性目标和金融性目标之前。 彼得斯认为，如果整个推销过程未 “当玛丽婶婶要为高校毕业的 ■避免使用排斥实验、不允许尝 经周密精心的策划，这本书就不会有这 侄儿送一份礼物时，她选择的是 试、不允许出错的僵化的管理方式。 么好的市场效果，但这种成功并非全都 《寻找杰出》这本书。它使你懂得管 由于彼得斯的演讲活动，也由于其幸运 理已经成为普通文化生活的一部 填补市场空白 地选择了时机——它的出版正好与美国 分了。” １９８２年，《寻找杰出》一书的惊人成 经济迅速上升同步一此书的基本观点 ——彼得・德鲁克 功把彼得斯从一名管理咨询者变成了管 也正好与当时大众的单纯喜好相一致。 理界的明星，尽管他是与其合作者罗伯 此书主题第一次出现是在美国《商业周 特・沃特曼一同分享“闪光灯”和荣誉的。 刊＞＞（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｗｅｅｋ）的一篇文章中，它归 彼得斯给某些东西绘制的华丽光环 纳了使公司杰出的八个方法，更重要的 成了此书销售额成百万地向上攀升的主 是提到了达到杰出的方法是各个公司都 要因素，用他自己的话来解释，这样的销 可以学会的：可通过研究高效率的公司 售额不是偶然的，而是其“非系统化的嘴 是如何做的，使你自己的公司也成为一 上运动（演讲）”的结果，他在此书出版两 个杰出的公司。 年前便已经开始了。 自那以后，这一点便成了彼得斯商业 彼得斯把此书长长的“怀孕期”变成 管理布道及实践的基础，而其批评者认 了一个优势，１９８０年，份１２５页的由他列 为这一观点过于简单化。管理专家彼 出的“成为此书主要发现理论”的论点出 得・德鲁克（Ｐｅｔｅｒ Ｄｒｕｃｋｅｒ）评论道：《寻找 笼，并“偷偷地在企业总裁手中传开”了。 杰出》一书把管理描述得似乎过于简单 他又说，至少有同样数量的影印件在商 了，“所有你该做的只是把此书放到你的 业性网络中爆炸了。 枕头底下，一切便已做好了”。当然，那正 这俩人同时还“在好几年内尽力寻 是此书的秘密所在，它不仅使棘手的难 求企业领导在媒体上对此事发表意见， 题变得似乎容易了，还向人们承诺了容 以求扩大自己的影响”。 易获得的结果。与此相同，此书在三年时 按彼得斯的话说，这种花费在他们 间内销售５００万册，表明了市场中存在 的书发行后的几天内便获得了回报，他 着一个巨大的、张开的鸿沟，存在着一种 说那使得此书发行后出现了“支持性的 不是源于此书的内容、而是源于其不可 ２０１１年第２期（总第３６６期）上１５
